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  • 您的位置:在点网 > 范文 > 秘书行政 > 绩效考核 > 温州企业综合绩效评价 正文 2017-06-05

    温州企业综合绩效评价

    相关热词搜索:温州 绩效评价 综合 企业 企业绩效评价体系 企业绩效评价指标

    篇一:每月绩效考评表

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    篇二:政府绩效评估文献综述

    21世纪以来,中国政府绩效评估的理论研究和实践进展

    [摘 要]政府绩效评估在改进政府绩效、提升政府能力等方面具有重要作用。随着新公共管理运动的兴起,政府绩效评估作为一项有效的管理工具,在世界各国的理论研究和实践中受到广泛关注。在我国,为了适应行政体制改革的需要,从20世纪80年代中期起,政府开始逐步引入政府绩效评估来改进政府绩效。但由于种种原因,我国政府绩效评估与西方相比依然存在一些差距。鉴于此,通过文献梳理来分析归纳我国政府绩效评估的发展现状及存在问题,有助于提出更合理的措施来推动我国政府绩效评估在实践上更好地开展。

    [关键词]政府 绩效评估 现状 发展 问题 对策

    绩效评估作为改进实际工作绩效的一项管理工具,其产生和发展是伴随企业管理的扩展和深化而来的。政府绩效评估基本上都是从企业绩效评估借鉴和演变而来。政府作为掌握公共权力的公共组织,其资源更多来源于公民。公民非常渴望了解政府如何使用这些资源?其效率和效益怎样?这是开展政府绩效评估的原始动力。但是,我国政府引入绩效评估是在特定的背景下展开的,其发展历程比较短暂,“当前中国的政府绩效评估仍然处于起步阶段”。[1](P60)作为一个后发的追赶型国家,政府能力的高低是决定其发展的关键性因素之一,而政府绩效的高低则直接反映政府能力的高低。因此,本文着力对当前我国政府绩效评估发展现状进行梳理,找出我国政府绩效评估中存在的问题,并在此基础上提出一些针对性的措施,以期望更好地促进我国政府绩效评估工作的开展。

    一、中国政府绩效评估理论研究的发展

    我国政府绩效评估的理论研究始于20世纪90年代中期,到目前为止大致经历了三个发展阶段。

    (一)第一阶段--初步探索阶段(1994年-1999年)。

    1994年,有的学者翻译了大卫·伯宁翰的《英国地方政府中运用绩效评估尺度的观察》一文。1995年,有的学者对英国组织绩效评估的历史、主要内容和技术方法进行了一定的介绍。这一时期,对于政府绩效评估的理论研究尚处在初步的探索时期,通过国内学者对西方国家政府绩效评估的理念和方法体系的介绍,政府绩效评估的思想开始进入中国,但并没有引起理论界和行政官员足够的重视。

    (二)第二阶段--研究的拓展阶段(2000年-2003年)。

    从2000年开始,政府绩效评估的问题在国内引起一定的关注,相关的理论研究也有一定拓展。在这一阶段,新公共管理理论在中国逐渐兴起,新公共管理运动本质上是一场在绩效评估理论指导下的行政改革运动。学术界开始关注作为提升政府绩效的有效工具--绩效评估问题的研究。这一时期的理论研究主要集中

    在三方面:

    第一,对西方国家政府绩效评估的理念与方法体系的引进和介绍。有的学者对西方国家政府绩效评估的内涵与理念进行了深入的研究,指出绩效评估是西方国家在现存政治制度的基本框架内、在政府部分职能和公共服务输出市场化以后所采取的政府治理方式,也是公众表达利益和参与政府管理的重要途径与方法,它反映了政府管理寻求社会公平与民主价值的发展取向,贯穿了公共责任与顾客至上的管理理念。有的学者中对英国、美国、澳大利亚、新西兰等国的绩效评估实践进行了比较详细的介绍。

    第二,对我国政府实施绩效评估的现状及可行性等问题进行探讨。如中国行政管理学会联合课题组在其报告中指出我国政绩效评估的实践大致划分为三种类型,并提出我国建立机关工作效率标准体系的基本原则及设想。有的学者从我国政府实行绩效评估的可行性为切入点,指出我国实行政府绩效评估的主要障碍在于政府与企业两种组织的性质差异、政府作为行政组织所特有的弊端、观念的障碍。

    第三,对中国政府绩效评估的制度设计进行探索。如有的学者对政府绩效评估的元设计进行研究,指出:政府绩效评估的元设计,就是对政府绩效评估设计的设计。有的学者对行政管理现代化评价指标体系的构建作出尝试性的理论探讨,从行政环境、行政职能、行政体制、行政执行、行政人员、行政效率等六个方面提出了一套评价指标体系。

    (三)第三阶段--研究的细化和创新阶段(2004年至今)。

    这一时期,政府绩效评估问题已引起广大学者的极大关注,并且各级政府各部门纷纷在进行政府绩效评估工作的探索和尝试。这一阶段的理论研究主要体现出三个特点。

    第一,研究逐渐细化与深入。在这些研究中,比较有代表性的有:有的学者对公共部门绩效评估的主体构建及对象选择等问题的研究。有的学者对地方政府绩效评估的基本程序、信息保真制度、结果运用制度等问题进行研究。有的学者侧重从财政支出绩效的视角来研究政府绩效评估问题。有的学者从绩效评估的视角对行政审批制度改革进行实证研究。有的学者引入利益相关者的理论对政府绩效进行了全面的界定,同时构设出完整的绩效评估主体范围、为绩效评估的理论化探讨提供了新的视角。有的学者对地方政府绩效评价中“三权”(评价管理权、评价组织权、具体评级权)的来源、归属和具体内容进行研究,明确政府绩效评估各参与者的权责界限。

    第二,政府创新理论的不断发展为政府绩效评估提供了理论支撑。政府创新理论是近几年借鉴组织管理理论,将组织管理理论运用到政府管理中,构建学习型、服务型、责任型的政府。有的学者指出,一个创新型的政府,不仅应当是民主的、法治的和文明的政府,而且应当是变革的、进取的和高效的政府。可以说,

    政府创新理论的发展为政府绩效评估提供了良好的理论支撑,也为政府绩效评估构建了理论框架与操作工具。

    第三,研究逐步走向系统性。主要体现在一系列编著的出版上,如卓越主编的《公共部门绩效评估》(中国人民大学出版社,2004年)、胡税根著的《公共部门绩效评估--迎接效能革命的挑战》(浙江大学出版社,2005年) 、彭国甫等著的《地方政府绩效评估研究》(湖南人民出版社,2005年)、范柏乃著的《地方政府绩效评估理论与实践》(人民出版社,2005年)、孟华著的《政府绩效评估:美国的经验与中国的实践》(上海人民出版社,2006年)、周凯主编的《政府绩效评估导论》(中国人民大学出版社,2006年)等相继出版,不少科研院校纷纷开设了政府绩效评估或公共部门绩效评估课程,表明国内关于政府绩效评估的研究逐步系统化。

    二、中国政府绩效评估的现状

    首先,我国政府绩效评估非常注重在借鉴先进经验的同时,结合自身实践,探索符合我国国情的政府绩效评估模式。我国的政府绩效评估,是改革开放以来学习借鉴国外先进管理经验的结果,是持续的行政改革的一个重要组成部分。[2](P132)政府绩效评估作为舶来品,从一开始就存在着吸收和内化问题,吸收是指引进外来绩效评估的模式,而内化是指中国本土化过程。正如有学者指出,“中国地方政府公共事业管理绩效评价理论可以借鉴工商管理领域的相关成果,但不能简单套用;中国地方政府公共事业管理绩效评价理论可以借鉴英美等国家的研究成果,但同样不能简单复制,更不能‘全盘西化’”。[3](P2-3)可见,中国政府绩效评估从一开始就注重吸取先进经验和结合自身实践,探索符合我国国情的政府绩效评估模式。随着中国行政管理体制改革的逐渐深化,要“实现政府职能向创造良好发展环境、提供优质公共服务、维护社会公平正义的根本转变,实现政府组织机构及人员编制向科学化、规范化、法制化的根本转变,实现行政运行机制和政府管理方式向规范有序、公开透明、便民高效的根本转变,建设人民满意的政府”的行政管理体制改革的目标,政府绩效评估至关重要。

    其次,从发展阶段看,我国政府绩效评估实践可以分为三个阶段:[4](P110-111)20世纪80年代中期到90年代初,以目标责任制和效能检查为代表;20世纪90年代初到90年代末,以社会服务承诺制与组织绩效评估、目标责任制和以市民为主体的绩效评估制度为代表;20世纪90年代末至今,科学发展观指导下的绩效评估体系。政府绩效评估发展历程表明,我国政府绩效评估基本上走过了由单位自发评估到自觉评估、再到整个国家从行政管理体制改革的科学化评估建构的历程。

    最后,政府绩效评估是我国政府在提高政府效能过程中的理性选择,我国地方政府绩效评估实践基本都立足于解决本地的实际问题,其针对性较强。在政府

    [5](P109-110)绩效评估过程中,我国逐步形成了各具地方特色的绩效评估“六种模式”,

    即:与目标责任制相结合的政府绩效评估模式;与经济社会发展指标相结合的政府绩效评估;以监督验收重点工作为主的政府绩效评估模式;以加强机关效能建设为目标的政府绩效评估模式;以公众评议为主要方式的政府绩效评估模式和政府绩效的第三方评价。政府绩效评估在我国作为一个新兴的政府管理工具,实践证明,在提高政府绩效、改变政府工作作风以及转变政府职能等方面发挥了重要的作用。

    三、中国政府绩效评估研究存在的问题

    (一)研究成果虽然快速增多,但发表在一类刊物的文章少

    近两年的政府绩效评估研究成果快速增多,从总体上说研究成果的质量有所

    提高。但是,我们发现,近两年没有一篇关于政府绩效评估的论文发表于著名刊物上。在前两年,则有几篇文章刊登在一类刊物上,分别如下:

    在《政治学研究》上,2004年有倪星教授的《试论中国政府绩效评估制度的创新》、徐绍刚的《建立健全政府绩效评价体系的构想》,2005年有范柏乃教授的《我国地方政府绩效评价体系的构建和实际测度》、卓越教授的《政府绩效评估的模式建构》以及胡税根教授的《绩效管理视野中的行政审批制度改革———以温州市行政审批制度改革为例》。在《管理世界》上,2005年有王建民教授的《中国地方政府机构绩效考评目标模式研究》。

    (二)规范性研究较多,实证研究较少

    目前国内学者从政治学、管理学、经济学、系统理论与计算机信息科学等学

    科视角,对政府绩效评估的理论基础、结构体系、实践模式与实施方案等进行了研究,初步构建了中国政府绩效评估体系和政府绩效评估研究的宏观框架,中国政府绩效评估研究在短短的几年间取得了长足的发展。然而,研究方法有待进一步改进。政府绩效评估的研究侧重于定性分析和规范研究,对定量分析和实证研究没有予以应有的重视。如运用定性分析和规范研究方法的成果占93.75%,运用定量分析和实证研究方法的只占6.21%。[6]

    (三)指标体系存在缺陷

    一般来说,一套完整的指标体系可以分为三个层次:目标层、准则层和操作

    层。一套合理的指标体系的建构,其第一步就是做好目标层的划分,一个合理的目标层逻辑框架,是合理建构地方政府指标体系的前提和基础。作为对目标层进一步阐释和细化的准则层与操作层,在其建构过程中只要注意关键性原则、互异性原则和完备性原则等项原则的把握,就可以建构出一套科学合理的指标体系。绩效评估在我国实行时间较短,尚处于探索阶段,学者们根据研究成果分别提出自己的指标体系,并未形成统一的、规范的指标体系,并且各指标体系都存在缺陷。

    国家人事部《中国政府绩效评估研究》课题组将地方政府绩效评估的目标层分为职能指标、影响指标与潜力指标,这样的划分存在一定的问题。首先,职能指标包括政府对社会的经济调节、市场监督等,而影响指标包括对经济、社会的影响,两者存在着指标设置的交叉与重叠;其次,这一指标体系基本涵盖了政府工作的一般领域,但对于政治民主程度、人民生活水平和社会公平等都没有或较少考虑到,例如对人民的生活水平只考察了恩格尔系数。

    浙江大学的范柏乃教授将我国地方政府的绩效评估指标的目标层分为行政管理、经济发展、社会稳定、教育科技、生活质量和生态环境6个领域,既考察了政府本身的工作状况也考察了政府在社会服务方面的职能,但是,这种单纯的列举方式使得指标体系的目标层各项指标之间缺乏合理的逻辑联系,仅仅将其认为重要的方面一一罗列出来,很难保证对地方政府工作考察的全面性,容易遗漏一些重要方面。

    厦门大学的卓越教授将指标划分为“维度指标———基本指标———修正指标”,这一划分的逻辑合理,使评估指标层面更加条理化,评估指标体系构建的技术线路更加明晰化。但是,这一构建思路仍然有待实践中的进一步细化和检验。

    湘潭大学的彭国甫教授将地方政府绩效评估的逻辑框架定位在平衡计分卡的基础之上,认为应该从政府成本、政府业绩、政府管理内部流程及政府学习与发展四个指标来评估政府绩效。笔者认为,政府的内部管理流程指标与政府学习与发展指标可以作为同一维度,即政府的管理过程指标来衡量,将政府部门绩效评估指标的设置按照“投入(成本)———管理过程———产出与结果”的运行流程来进行设计,使指标目标层的构建在逻辑上更具说服力。

    (四)指标权重确定方法有缺陷

    与指标体系一样,国内学者在指标权重的确定方法上也没有达成共识。范柏乃教授主张用德尔菲法和层次分析法;彭国甫教授提出了在层次分析法的基础上构建模糊综合评价模型,还提出了将数据包络分析模型(DEA)运用于具有多投入、多产出以及评价对象多元性特征的地方政府公共事业管理绩效评价过程中。当然,还有其他学者在论文中采用了层次分析法。然而,层次分析法用两两比较法来给多个指标确定相对权重时,容易破坏排序的传递性,导致不一致,为此层次分析法本身要进行一致性检验。一旦这个检验通不过,就要重新进行两两比较,调整权重,直到一致性检验通过为止。这种调整,当指标数较少时,尚不困难,而一旦指标很多,这种调整将会十分费时费力,而且还会使得最后确定的权重既不主观也不客观,而是主观判断屈从于层次分析法的需要而确定的。[7]

    至于模糊综合评估模型、DEA模型、平衡记分卡法、标杆管理法以及因子分析法等都存在各种缺陷,都需要学界进一步研究和讨论。

    篇三:试论绩效管理在企业中的运用

    试论绩效管理在企业中的运用

    内容摘要:在现代企业管理中,绩效管理已渐成为现代企业人力资源管理的核心内容。绩效管理是一个系统的管理体系,是指采用科学的方法,根据事先制定和设计的各种考评标准,按规定的时间和考评范围对组织或员工工作绩效做出客观公正的考核、评价,并根据考评结果修正组织和员工工作目标中出现的偏差,对组织和员工做出各种必要的奖惩、调整、训练以及换岗调岗等必要的措施,从而达到合理开发和充分利用人力资源,增强组织凝聚力,改善和梳理存在的总题,提高企业效益。我们把企业的绩效管理流程分成五个阶段:即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段,并把绩效计划、绩效评估、绩效反馈、绩效提高等工作溶入到这五个阶段当中。让绩效管理工作在流程管理中得到实施。

    关键词:绩效管理、绩效评估、绩效计划、绩效沟通

    一、 企业绩效管理中出现的问题

    (一)将绩效管理等同于绩效评估

    很多企业和员工认为,绩效管理就是绩效评估(考核),而没有从绩效管理的体系上和思维上去思考绩效管理本身的流程。将绩效管理的过程全省掉,简化成几张评估表的制定和填写,以及认定工作。实际上,绩效评估(考核)只是绩效管理过程中的一个环节而已,一个环节的工作做好了,并不等同于整项工作都完成了。一个成功的绩效评估(考核)不仅取决于评估本身,很大程度上取决于与评估相关联的其他绩效管理环节以及人力资源管理的

    其他基础性工作,如职位描述,因此我们的不能孤立和偏废绩效管理的任何一个环节,因为他们是相互影响和互相制约的有机整体。

    (二)认为绩效评估只是为了利益分配

    认为绩效评估只是为了利益分配,在传统人事管理中,绩效评估是根据

    以前的表现来进行个人评价和奖励的,是一种“立足现在看过去”的考核方法,好像只是为了发奖金和工资的依据。其实这种理解是片面的。因为这样只会导致只关注利益分配,而没关注本身的绩效改善和提高。事实上,现代绩效管理理论认为绩效是:“立足现实看将来”。主要将评估结果用于培训和制定个性化的发展计划,从而改进绩效,由此说明利益分配只是绩效评估应用的一个方面。

    (三)认为绩效管理系统和薪酬管理是一回事

    很多人认为绩效管生的主要目的是为了薪酬管理,认为薪酬的高低取决于绩效的评估结果 ,这也是不科学的。

    (四)认为绩效管理是人力资源部的事

    很多人认为绩效管理是人力资源部的事,最多需要直线主管的配合,不

    需员工的参与,从而导致人力资源部门的人也通常认为绩效管理当然是他们的职责范围的事,事实上,绩效管理工作是将组织的战略愿景,目标,分解到员工和团队中,员工是组织目标的完成者,员工的参与配合是绩效管理成败的关键。事实上,我认为,绩效管理是组织中所有相关人员的事,人力资源部只是一个组织者和领导者,负责制定考核原则,方针和政策,协调整个绩效管理活动,而直线主管则是这个绩效管理过程中最重要的环节,对整个管理过程的沟通、绩效政策、目标、考评方式、结果应用等的后果要实施者和保证者。

    (五)认为绩效评估结果出来后,绩效管理就结束了

    绩效评估完成后,最重要的是与员工进行结果面谈,沟通,反馈,让员

    工明白自已的成就和不足,同时将管理者的期望传达到员工心中,协商下一绩效周期的目标和绩效标准等,以便共同制定改进计划和提高绩效的措施,如培训、辅助提高。

    (六)绩效计划,实施过程,结果应用等没有达到与绩效相关人员的互动和一致理解

    在绩效计划过程中,对绩效任务、目标完成周期、工作方式上等没有让

    所有相关人员理解,比如绩效计划设定时,部门经理或主管在没有跟员工讨论商量的情况下,根据自己的主观推测,就把某一项绩效指标就分配下来,当作这位员工的半年或年度的绩效指标。

    针对绩效管理中出现的种种问题,是不是意味着绩效管理一定不能很好

    的开展?答案是否定的,企业中的绩效管理,只要遵循以下五个阶段的绩效管理流程,扎扎实实做好工作,绩效管理还是能够起到预期的效果的。

    二、 绩效管理系统的设计

    通常绩效管理的总流程可包括五个阶段,即准备阶段、实施阶段、考评

    阶段、总结阶段和应用开发阶段。

    (一) 准备阶段

    1、首先是做好绩效管理计划,绩效管理计划的作用是一方面帮助员工

    从自身角度理解企业的经营目标,另一方面是为将来绩效考核结果的运用建立可行的标准。 绩效计划具体包括设置工作目标,制定工作计划,确定评估标准,确定评估周期,确定绩效评估的参与者,评估者和被评估者等,绩效评估的运用与辅助管理等,也可以和员工签订绩效合同。但应确保相关指

    标,目标,考核方式和考核周期中,个人与部门,部门与公司的相一致。

    例如:要明确绩效管理的参与者,也就是绩效评估当中的考评者、被考

    评者、被考评者的同事、被考评者的下级和相关客户及外部考评人员。

    因为在绩效管理的过程中,根据不同的考评目的,有时需要由几方面

    的人员共同对被考评者进行全面的考评,有时可能是部分人员分别对其绩效考评。如果要评估行政人员的工作态度,那么,就需要听取被考评者同事以及面对的客户的意见;如果要评估行政人员的工作完成量,那么,就需要被考评者的直线上级来进行考核和客户意见;如果要考评市场人员的工作态度,那么,就需要询问代理商和顾客的意见。

    因此绩效的准备阶段是整个绩效管理成功的关键和决定性因素。

    2、其次,在绩效考评对象确定的情况下,我们要选择好绩效考评的方

    法。

    考评方有很多,但是经常被企业使用的三种考评工具是:平衡记分法、

    KPI关键绩效考核、360度考核。每种方法各有特色:

    a、平衡计分卡是根据企业的战略设计的指标体系,其目的是建立一套

    使企业战略有效执行的目标管理体系。“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现进行周期性的考核,从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。

    平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长,

    衡量企业的业绩,从而帮助企业解决短期利益的实现和可持续发展相统一的问题。并非所有企业都能通过引入平衡计分卡发挥重大作用。无形资本对企业经营贡献比重愈大的公司,平衡计分卡的效能就愈能得到发挥。因

    此只有对于那些高度依赖品牌、客户关系、技术创新、流程卓越、人才资

    本化创造财富的企业,才有必要引入平衡计分卡;

    b、企业关键业绩指标(KPI:Key Process Indication)是通过对组织内部

    流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。

    c、360度的评估与传统的上司下属的绩效评估方法截然不同。360度

    评估更多的是扮演陪审团的角色。那些真正每天与员工打交道的人提供了一个评判该员工的信息库,这个团体由企业内部和外部的客户组成,内部客(转 载 于:wWw.zAIdian.cOM 在 点 网:温州企业综合绩效评价)户包括:上司、上层管理者、下属、同级员工,以及与被评估者有接触的,来自其他部门的代表。外部客户包括:客户、供应商、咨询员等。

    企业要根据其具体情况,来选择一种可操作的考核方法。我们温州地

    区的企业,中小型企业居多,企业的组织结构比较简单,工作流程也比较单一,所以KPI关键绩效考核法会比较适用。

    3、在明确了考评参与者、考评方法后,接下来要做的,是确定考核的

    要素,也就是考核的目标和标准。考核指标的确定常见的有关键业绩指标确定法。

    在关键绩效指标设计过程中,员工和主管应进行双向沟通,而不是将

    指标强加给员工,所确定的指标应简单明了,不能过多。关键绩效指标须遵循一个重要的原则—“SMART”。“SMART”是5个英文单词首字母的缩写:S(Specific):指绩效考核目标必须是具体的,明确的;M(Measurable):

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