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  • 您的位置:在点网 > 范文 > 秘书行政 > 绩效考核 > 绩效考核评估报告 正文 2017-06-06

    绩效考核评估报告

    相关热词搜索:绩效考核 评估报告 绩效考核表 绩效考核评估表

    篇一:绩效考核分析报告

    绩效考核分析报告

    一、 概述

    为明确合理评价员工的工作成果,充分调动员工的积极性及创造性,达成持续改进之目的,人力资源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核,本次参与绩效考核总人数为511人,不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。

    全公司详细考核成绩见附件。二、 绩效成绩

    (一) 总体成绩:行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式与其

    (二) 成绩分布

    1、 行政人员(按ABCD等级考核人员):含总经办、管理中心、财务、信息、

    品牌中心、技 术部、IE人员(3人)

    2、 研发人员:设计部人员

    3、 营运人员:含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、仓库、外发等

    人员

    4、 销售支持人员:营销中心的培训、商品、企划、物流等人员

    绩效考核分:最低85分,最高98分,平均95分(25人),其中96分以上14人,占比56%。

    管理评价分:最低77分,最高98分,平均92分(25人),其中96分以上8人,占比32%。

    5、 销售督导/AD人员:含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD主管、AD,该项

    仅对管理评价分进行对比

    (三) 考核结果分析:

    1、 从以上各部门考核分分布情况来看,考核结果差异性不大,无法真实反映个人

    工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来,本次考核没有起到预期的效果。 2、 各部门考核基本流于形式,应付了事,未能起到真正合理评价员工绩效的目的。 3、 从销售支持人员考核结果来看,KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得

    分,这可能说明二个问题:第一,KPI指标设置不合理,指标值缺乏挑战性,大部分员工可以很轻松获得91分以上;第二,各部门考核者对于KPI考核表的评分,没有真正按KPI考核标准进(来自:WwW.zaiDian.com 在点网:绩效考核评估报告)行评分。 4、 成绩分布及结构分析

    从上表可看出,各中心/部门在评分中,各部门之间的等级评分比例是不合理的,公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制,尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门间的评分趋于整体平衡,保障绩效考核的公正、公平性。

    三、 问题与建议

    (一) 指标体系

    问题:

    1、 绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出,没有充分结合生产经营

    目标任务,结果性指标过少,过程性指标过多,不能有效的支撑公司的经营发展计划。 2、 有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为,不能完全真实反映员

    工绩效成绩,致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。 3、 指标体系中存在过多的定性指标,考核时对定性指标并未能有效区别,对于态

    度、责任意识、行为规范、合作精神的评价,满分和高分比比皆是,根本达不到预期的目的,也失去了设置相关指标的意义。 4、 各中心、部门的考核方式和指标体系各不相同,各职位考核指标数目不一,导

    致指标权重设置不合理,表现在同一指标,相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一,最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。 建议:

    1、 重新梳理各部门岗位的绩效标准,建立以KPI为导向的绩效体系,各岗位的指

    标充分结合公司的经营发展计划,注重结果性考核,减少过程性的考核,同时充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关联度。 2、 对于指标的订立,真正做到按制度流程去实施,在部门考核KPI指标确认的前

    提下,再分解到部门各岗位,各岗位KPI选择、目标值的确定、权重设置、考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认,若非特殊情况,考核项目和指标值在考核周期内不做改动。在这里强调员工的参与沟通,其实是一种承诺,有了承诺,员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果,减少考核者的压力,还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念,同时也保证考核的严谨性。 3、 加大定量指标的考核力度,减少定性指标,针对生产、营销等岗位可以取消定

    性指标的考核,特别是能力、态度方面的。员工能力和态度(长期形成短时间

    无法改变)的优劣最终会体现在具体工作中,只要严格把握KPI指标,就能够间接衡量员工的能力与态度,并且这比单纯对“能力和态度”进行评分更具有说服力,更具有现实意义。

    (二) 考核过程

    问题:

    1、 认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”,或认为绩效考核是公

    司人力资源部的事情,有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性,所以对绩效考核工作不够重视,有的只是填报成绩,应付公司的考核工作;有的认为只要做好与人力资源部的配合工作就可以了。 2、 考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作,不能准确界定下属的业绩,让下

    属的考核成绩非常的接近,以此来显示自己的“公平”。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因,同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度,一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。 3、 各部门的考核具有“保护性”。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。

    其实这种“保护性”考核,打击了绩效较好的员工的积极性,只是保护了绩效不好的员工的利益。 建议:

    1、 重新修订《绩效管理制度》,明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要

    求,同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训,转变管理人员观念,正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果,真正督促各部门在绩效评分过程中严格按照评分考核标准执行,减少评分过程中的主观行为,合理评价员工绩效。如果有条件,可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。 2、 个别部门设置了自评环节,建议取消。自评的目的是督促员工对自己进行客观

    评价,同时也可以作为考核者评分的参考之一。但任何一项工作,其成绩与成果不是由工作实施者自己来确认的,员工工作成绩的优劣,应当由其直接主管按照岗位要求和工作标准予以衡量,或者由员工的客户方(内部客户,即下游工作者)对其工作质量进行评价。个人自评意义不大,但是是要耗费资源的,并在无形中给上级评价施加了压力,在目前基础较薄弱的情况下,考核者更愿意在员工自评的基础上“小修小改”。因此,应弱化甚至取消考核中的自评环节。 (三) 考核激励

    问题:

    1、 各项指标体系的最高分都是不超过权重的,评分标准都是扣减方式,考核变成

    了扣工资,不利于对员工形成正面的激励。 2、 营销部门“管理评价表”评分的最高系数为1,然后再乘以员工的业绩考核系

    篇二:绩效考核分析报告及绩效管理工作总结

    绩效考核分析报告

    一、 概述

    为明确合理评价员工的工作成果,充分调动员工的积极性及创造性,达成持续改进之目的,人力资源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核,本次参与绩效考核总人数为511人,不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。

    全公司详细考核成绩见附件。二、 绩效成绩

    (一) 总体成绩:行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式与其

    (二) 成绩分布

    1、 行政人员(按ABCD等级考核人员):含总经办、管理中心、财务、信息、

    品牌中心、技 术部、IE人员(3人)

    2、 研发人员:设计部人员

    3、 营运人员:含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、仓库、外发等

    人员

    4、 销售支持人员:营销中心的培训、商品、企划、物流等人员

    绩效考核分:最低85分,最高98分,平均95分(25人),其中96分以上14人,占比56%。

    管理评价分:最低77分,最高98分,平均92分(25人),其中96分以上8人,占比32%。

    5、 销售督导/AD人员:含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD主管、AD,该项

    仅对管理评价分进行对比

    (三) 考核结果分析:

    1、 从以上各部门考核分分布情况来看,考核结果差异性不大,无法真实反映个人

    工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来,本次考核没有起到预期的效果。 2、 各部门考核基本流于形式,应付了事,未能起到真正合理评价员工绩效的目的。 3、 从销售支持人员考核结果来看,KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得

    分,这可能说明二个问题:第一,KPI指标设置不合理,指标值缺乏挑战性,大部分员工可以很轻松获得91分以上;第二,各部门考核者对于KPI考核表的评分,没有真正按KPI考核标准进行评分。 4、 成绩分布及结构分析

    从上表可看出,各中心/部门在评分中,各部门之间的等级评分比例是不合理的,公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制,尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门间的评分趋于整体平衡,保障绩效考核的公正、公平性。

    三、 问题与建议

    (一) 指标体系

    问题:

    1、 绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出,没有充分结合生产经营

    目标任务,结果性指标过少,过程性指标过多,不能有效的支撑公司的经营发展计划。 2、 有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为,不能完全真实反映员

    工绩效成绩,致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。 3、 指标体系中存在过多的定性指标,考核时对定性指标并未能有效区别,对于态

    度、责任意识、行为规范、合作精神的评价,满分和高分比比皆是,根本达不到预期的目的,也失去了设置相关指标的意义。 4、 各中心、部门的考核方式和指标体系各不相同,各职位考核指标数目不一,导

    致指标权重设置不合理,表现在同一指标,相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一,最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。 建议:

    1、 重新梳理各部门岗位的绩效标准,建立以KPI为导向的绩效体系,各岗位的指

    标充分结合公司的经营发展计划,注重结果性考核,减少过程性的考核,同时充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关联度。 2、 对于指标的订立,真正做到按制度流程去实施,在部门考核KPI指标确认的前

    提下,再分解到部门各岗位,各岗位KPI选择、目标值的确定、权重设置、考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认,若非特殊情况,考核项目和指标值在考核周期内不做改动。在这里强调员工的参与沟通,其实是一种承诺,有了承诺,员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果,减少考核者的压力,还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念,同时也保证考核的严谨性。 3、 加大定量指标的考核力度,减少定性指标,针对生产、营销等岗位可以取消定

    性指标的考核,特别是能力、态度方面的。员工能力和态度(长期形成短时间

    无法改变)的优劣最终会体现在具体工作中,只要严格把握KPI指标,就能够间接衡量员工的能力与态度,并且这比单纯对“能力和态度”进行评分更具有说服力,更具有现实意义。

    (二) 考核过程

    问题:

    1、 认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”,或认为绩效考核是公

    司人力资源部的事情,有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性,所以对绩效考核工作不够重视,有的只是填报成绩,应付公司的考核工作;有的认为只要做好与人力资源部的配合工作就可以了。 2、 考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作,不能准确界定下属的业绩,让下

    属的考核成绩非常的接近,以此来显示自己的“公平”。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因,同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度,一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。 3、 各部门的考核具有“保护性”。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。

    其实这种“保护性”考核,打击了绩效较好的员工的积极性,只是保护了绩效不好的员工的利益。 建议:

    1、 重新修订《绩效管理制度》,明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要

    求,同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训,转变管理人员观念,正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果,真正督促各部门在绩效评分过程中严格按照评分考核标准执行,减少评分过程中的主观行为,合理评价员工绩效。如果有条件,可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。 2、 个别部门设置了自评环节,建议取消。自评的目的是督促员工对自己进行客观

    评价,同时也可以作为考核者评分的参考之一。但任何一项工作,其成绩与成果不是由工作实施者自己来确认的,员工工作成绩的优劣,应当由其直接主管按照岗位要求和工作标准予以衡量,或者由员工的客户方(内部客户,即下游工作者)对其工作质量进行评价。个人自评意义不大,但是是要耗费资源的,并在无形中给上级评价施加了压力,在目前基础较薄弱的情况下,考核者更愿意在员工自评的基础上“小修小改”。因此,应弱化甚至取消考核中的自评环节。 (三) 考核激励

    问题:

    1、 各项指标体系的最高分都是不超过权重的,评分标准都是扣减方式,考核变成

    了扣工资,不利于对员工形成正面的激励。 2、 营销部门“管理评价表”评分的最高系数为1,然后再乘以员工的业绩考核系

    篇三:绩效考核总结报告范文

    绩效考核总结报告范文

    20xx 年上半年度绩效考核总结报告

    20xx 年 3 月份,人力资源部通过深入调研,并与员工大量访谈,分析公司以 往绩效考核中的利与弊,立足实际,制定出了基于员工岗位价值与业绩贡献为导 向,通过从“态度、能力、业绩”三位一体对员工工作表现进行考量评价的新《绩 效考核管理制度》 。 在绩效考核的实施过程中,不断探索、不断总结,逐渐完善绩效考核管理方 法。截止目前,已完成了从 4 月份至 7 月份 4 次月度考评和 1 次半年度考核工作, 通过实施考核,有效实现了对员工的奖惩和工作推动,新绩效考核体系的推行基 本取得了良好效果。 在取得成绩的同时,我们清醒认识到制度中依然存在很多不足,在实施中也 存在不少问题,如何进一步优化考核体系,推动各部门对工作价值的考核力度, 搭建起各岗位间公平竞争的平台,促进人员素质和整体管理服务水平的提高将成 为人力资源部下半年的重要工作。现结合实际,就上半年度期间考核事宜做如下 总结:

    一、月度绩效考评: 月度绩效考评: 截止目前,公司月度绩效考评工作业已走向正轨,各部门能够较熟练的完成 本部门员工的月度绩效评价工作,并逐步开展本部门员工的

    绩效改进等方面的沟 通,起到推动员工努力工作的积极效果。同时也存在不少问题。 问题 1:部分员工依然不能够认真制定工作计划,制定出的考核评价办法不能 够对当月的工作业绩有效评价。 问题 2:月初的计划完成不了,月末考核的时候出现重新修订工作计划或权重 的现象,个别部门负责人不能够自我约束。 问题 3:个别部门考核评价没有依据或依据不充分,打的是印象分,工作业绩 记录明显存在不足。 问题 4:部分领导没有对下属员工的工作计划认真审核。 问题 5:个别部门的考核依然习惯走形式,不思进取,把对员工的工作评价认 为是负担。 问题 6:陕北项目部临时工截止目前未实施任何月度考核评价。 面对诸多问题,人资建议将采取的措施: 面对诸多问题,人资建议将采取的措施: 建议将采取的措施 1、 加强绩效考核操作知识的培训,对所有参与考核者实施考评,考察其 对现考核制度与操作的掌握情况,排查不合格人员,重点辅导,督导 改善。 2、 各部门需加强月度工作计划的计划性与审核力度,把对下属员工的业 绩督导与考核评价纳入部门负责人日常重要工作,人资部实施考核, 督导其有效实施。 1

    3、 4、 5、 每季度召开一次全员绩效考核大会,共同就存在的问题加以解决。 各部门需建立记录员工工作业绩制度, 适时评价, 督导员工持续改善。 人资部将重点核查各部门负责人月初工作计划与月底提交考评表之 间的出入,对于

    屡次在月末修改已完成工作任务或权重的负责人提出 处罚意见。 6、 与陕北项目部沟通确认是否增加对临时工的日常考核等事宜。

    二、上半年度考核: 上半年度考核: 上半年(即年中)参与考核的员工共计 46 人。其中西安总部 27 人,装饰公 司 3 人,陕北项目部共 16 人。 通过实施年中考核,考评等级为优 2 者共 0 人,占 0%;考评等级为优 1 者共 3 人, 占考评总人数的 6.5%; 考评等级为良 2 者共 21 人, 占考评总人数的 45.7%; 考评等级为良 1 者共 12 人,占考评总人数的 26%;考评等级为合格者 8 人,占考 评总人数的 17.4%;不合格 2 人,占考评总人数的 4.4%;考评等级为较差者 0 人, 占考评总人数的 0%。 年中考核奖惩办法: 参照公司年中考核管理办法之规定,同时结合实际,将年中绩效工资基数设 定为 3000 元的标准,实际绩效工资将根据每个人考核总得分(即“业绩、能力、 态度”三项指标总和的平均值)对应相应的等级与绩效工资系数而得。 计算公式:年中绩效奖金=3000*岗位绩效工资系数 其中:项目部李党庆获得年中考核优 1,现结合项目部人员需求情况,建议晋 升李党庆为陕北项目部办公室主任,以资鼓励,薪资待遇暂不调整。 通过实施年中考核,不难发现,年中绩效考核办法还明显存在缺失,员工关 于绩效考核方面的知识严重缺乏,导致不能更有效推动绩效考核的实施。 问题 1:

    年中绩效考核办法还明显存在缺失,有待改善。 问题 2:现公司员工关于绩效考核方面的知识严重缺乏,有待全面提高。 人资将采取的措施: 1、 2、 修订年中/年终考核办法,制定新的考核评价措施,客观、顺利完成年 终考核工作。 在年底前,开办不少于 2 次人事管理层面的培训课程,将各部门负责 人纳入人事管理岗位,考察其人事管理知识,帮助其履 行部门人事管 理职能,推动公司人力资源管理水平的不断提高。 对于以上总结出的各个问题,我们将在下半年工作中重点解决,针对不同问 题提出不一样的解决办法,通过逐步改善,希望能够更好推动公司业绩的全面提 升,从而达到绩效考核的最终目的。 人力资源部 20xx 年 8 月 20 日

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