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  • 您的位置:在点网 > 范文 > 秘书行政 > 绩效考核 > 绩效考核工作态度 正文 2017-06-09

    绩效考核工作态度

    相关热词搜索:绩效考核 态度 工作 工作态度绩效指标 工作态度考核标准

    篇一:绩效考核分析报告

    绩效考核分析报告

    一、 概述

    为明确合理评价员工的工作成果,充分调动员工的积极性及创造性,达成持续改进之目的,人力资源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核,本次参与绩效考核总人数为511人,不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。

    全公司详细考核成绩见附件。二、 绩效成绩

    (一) 总体成绩:行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式与其

    (二) 成绩分布

    1、 行政人员(按ABCD等级考核人员):含总经办、管理中心、财务、信息、

    品牌中心、技 术部、IE人员(3人)

    2、 研发人员:设计部人员

    3、 营运人员:含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、仓库、外发等

    人员

    4、 销售支持人员:营销中心的培训、商品、企划、物流等人员

    绩效考核分:最低85分,最高98分,平均95分(25人),其中96分以上14人,占比56%。

    管理评价分:最低77分,最高98分,平均92分(25人),其中96分以上8人,占比32%。

    5、 销售督导/AD人员:含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD主管、AD,该项

    仅对管理评价分进行对比

    (三) 考核结果分析:

    1、 从以上各部门考核分分布情况来看,考核结果差异性不大,无法真实反映个人

    工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来,本次考核没有起到预期的效果。 2、 各部门考核基本流于形式,应付了事,未能起到真正合理评价员工绩效的目的。 3、 从销售支持人员考核结果来看,KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得

    分,这可能说明二个问题:第一,KPI指标设置不合理,指标值缺乏挑战性,大部分员工可以很轻松获得91分以上;第二,各部门考核者对于KPI考核表的评分,没有真正按KPI考核标准进行评分。 4、 成绩分布及结构分析

    从上表可看出,各中心/部门在评分中,各部门之间的等级评分比例是不合理的,公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制,尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门间的评分趋于整体平衡,保障绩效考核的公正、公平性。

    三、 问题与建议

    (一) 指标体系

    问题:

    1、 绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出,没有充分结合生产经营

    目标任务,结果性指标过少,过程性指标过多,不能有效的支撑公司的经营发展计划。 2、 有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为,不能完全真实反映员

    工绩效成绩,致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。 3、 指标体系中存在过多的定性指标,考核时对定性指标并未能有效区别,对于态

    度、责任意识、行为规范、合作精神的评价,满分和高分比比皆是,根本达不到预期的目的,也失去了设置相关指标的意义。 4、 各中心、部门的考核方式和指标体系各不相同,各职位考核指标数目不一,导

    致指标权重设置不合理,表现在同一指标,相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一,最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。 建议:

    1、 重新梳理各部门岗位的绩效标准,建立以KPI为导向的绩效体系,各岗位的指

    标充分结合公司的经营发展计划,注重结果性考核,减少过程性的考核,同时充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关联度。 2、 对于指标的订立,真正做到按制度流程去实施,在部门考核KPI指标确认的前

    提下,再分解到部门各岗位,各岗位KPI选择、目标值的确定、权重设置、考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认,若非特殊情况,考核项目和指标值在考核周期内不做改动。在这里强调员工的参与沟通,其实是一种承诺,有了承诺,员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果,减少考核者的压力,还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念,同时也保证考核的严谨性。 3、 加大定量指标的考核力度,减少定性指标,针对生产、营销等岗位可以取消定

    性指标的考核,特别是能力、态度方面的。员工能力和态度(长期形成短时间

    无法改变)的优劣最终会体现在具体工作中,只要严格把握KPI指标,就能够间接衡量员工的能力与态度,并且这比单纯对“能力和态度”进行评分更具有说服力,更具有现实意义。

    (二) 考核过程

    问题:

    1、 认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”,或认为绩效考核是公

    司人力资源部的事情,有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性,所以对绩效考核工作不够重视,有的只是填报成绩,应付公司的考核工作;有的认为只要做好与人力资源部的配合工作就可以了。 2、 考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作,不能准确界定下属的业绩,让下

    属的考核成绩非常的接近,以此来显示自己的“公平”。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因,同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度,一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。 3、 各部门的考核具有“保护性”。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。

    其实这种“保护性”考核,打击了绩效较好的员工的积极性,只是保护了绩效不好的员工的利益。 建议:

    1、 重新修订《绩效管理制度》,明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要

    求,同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训,转变管理人员观念,正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果,真正督促各部门在绩效评分过程中严格按照评分考核标准执行,减少评分过程中的主观行为,合理评价员工绩效。如果有条件,可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。 2、 个别部门设置了自评环节,建议取消。自评的目的是督促员工对自己进行客观

    评价,同时也可以作为考核者评分的参考之一。但任何一项工作,其成绩与成果不是由工作实施者自己来确认的,员工工作成绩的优劣,应当由其直接主管按照岗位要求和工作标准予以衡量,或者由员工的客户方(内部客户,即下游工作者)对其工作质量进行评价。个人自评意义不大,但是是要耗费资源的,并在无形中给上级评价施加了压力,在目前基础较薄弱的情况下,考核者更愿意在员工自评的基础上“小修小改”。因此,应弱化甚至取消考核中的自评环节。 (三) 考核激励

    问题:

    1、 各项指标体系的最高分都是不超过权重的,评分标准都是扣减方式,考核变成

    了扣工资,不利于对员工形成正面的激励。 2、 营销部门“管理评价表”评分的最高系数为1,然后再乘以员工的业绩考核系

    篇二:企业绩效考核工作中存在的问题及对策

    赵雷

    企业控制制度与战略绩效管理的新趋势分析

    绩效考核 考核 绩效管理 中国科技博览-2011年5期 摘要:绩效考评是人力资源管理的枢纽和闸门,贯穿于企业招聘、培训、薪酬、晋升、员工发展等整个人力资源管理过程中,是企业进行人事决策的重要依据。本文采用理论并结合就职公司绩效考核情况进行分析,从绩效考核对企业的作用方面着手,分析存在的问题,并提出相关解决对策。

    1、绩效考评的目的与作用

    (1)绩效考评的目的:①考核员工工作绩效;②建立公司有效的绩效考评制度、程序和方法;③达成公司全体员工,特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知;④

    绩效考评制度的促进;⑤公司整体工作绩效的改善和提升。

    (2)绩效考评作用。对于公司来说,绩效考评可以促进以下方面的作用:①绩效改进。根据绩效考评的结果,制定绩效改进计划,对员工实行有针对性的指导,改善和提高员工的工作绩效;②员工培训。管理者以及培训工作负责人,在进行培训需要分析时,应把人事考核的结果作为员工是否需要培训,培训什么的主要依据;③激励。对考核结果优异者或突出者,给予一定的奖励。在决定每年一度的奖励时,绩效考评的结果是重要的依据;④人事调整。人事调整必须严格与人事考核的结果结合起来,各类企业根据自身情况,制定相应的升迁基准和等级;⑤薪酬调整;⑥将工作成果与目标比较,考察员工工作绩效如何;⑦员工之

    间的绩效比较。

    对主管来说:①帮助下属建立职业工作关系;②借以阐述主管对下属的期望;③了解下属对其职责与目标任务的看法;④取得下属对主管、对公司的看法和建议;⑤提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会;⑥共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。 对员工来说:①加深了解自己的职责和目标;②成就和能力获得上司的赏识;③获得说明困难和解释误会的机会;④了解与自己有关的各项政策的推行情况;⑤了解自己在公司的

    发展前程;⑥在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。

    2、企业绩效考评工作存在的问题

    绩效考核工作计划是人力资源部制定绩效考评的办法,发放绩效考评表。员工以本人的实绩与行为事实为依据,填写个人工作总结。直接主管以员工的实绩与行为事实为依据,给

    予员工优秀、称职、基本称职、不称职4个等级的评价。考评内容为:

    (1)政治素质、职业道德。认真贯彻执行党的路线方针政策和上级的决定,树立正确的世界观、人生观、价值观;坚决履行交通行业“职业道德规范”,做到爱岗敬业、勤奋工作、

    企荣我荣,奉献社会。

    (2)出勤情况。遵守本单位考勤制度,积极参加各项集体活动,按时参加各项会议。

    无迟到、早退和旷工情况。

    (3)工作态度。服从主管领导的工作安排,工作积极主动,认真细致,工作态度端正,并能主动及时向主管领导汇报工作情况,钻研业务、勤于思考,为改善和提高工作效率出点

    子提建议。爱护公物、无丢失和人为损坏现象。

    (4)工作数量。圆满完成主管领导交派的工作量和各项任务。

    (5)工作质量。按照国家法律法规标准、公司规章制度、岗位职责和主管领导的要求

    高标准做好各项工作。

    (6)工作效率和效益。按时完成主管领导交派的各项工作和岗位职责要求的工作,没有浪费问题,能够增收节支、勤俭办事。考核完毕后,将年度绩效考核表和年度考评汇总表

    一并报人力资源部。

    可是在实施过程中存在以下问题:①各部门的考核者乐于充当好好先生,应付了事,大大有悖于绩效考核的初衷;②在考核过程中,公司员工缺少参与的积极性。抵触情绪很强,不少员工甚至质疑:是否绩效考核就是通过反复地填表、交表来挑员工的毛病;③推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重;④由于平均主义的思想残余还十分严重,因而考评结果的使用力度不大,缺乏吸引力。或者,由于配套机制的缺乏,诸如岗位目标责任制、能上能下制度、奖惩制度等尚不完善,导致在实践中对考评结果的使用即使“有心”但却奈何“无力”。从而没有让考评结果充分发挥效用;⑤被考核者认为年年都是那套考核方式,没有新意,失去积极性,只不过是领导布置的事情,不得不应付,所以考评只是走过场。没有从根本上发挥作用;⑥尽管考核的方案中明确地说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文;⑦另外,考核过程和结果的公正性难以保证,大多数员工对于考核的结果都心怀不满、怨声四起,同事的关系也往往因考核而变

    得紧张,不利于公司的日常工作开展 1、绩效考核体系设计的非科学性

    绩效考核体系设计的非科学性主要表现为考核目的不明确,有时甚至是为了考核而考核,企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段,本身并非是管理的目的。同时,绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾,在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性,随意性突出,常常仅仅体现上司意志和个人好恶,且绩效考核体系缺乏严肃性,任意更改,难以保证政策上的连续一致性。

    2、绩效考核标准模糊化

    目前多数企业的绩效考核标准过于模糊,表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评,极易引致不全面、非客观公正的判断,模糊的绩效考核指标很难使被考核者对考核结果感到信服。

    3、绩效考核角度的单一

    在人力资源绩效考核的实践中,往往是上级对下属进行审查或考核,考核者作为员工的直接上司,其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果,考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见,甚至会引发上下级关系的紧张。要想科学全面地评价一位员工,往往需要从多视角来观察和判断。考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等,实施360度的综合考核,从而得出相对客观、全面精确的考核意见。

    4、绩效考核体系的理解不统一

    有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时,不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通,员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰,各人仅凭各人想当然的了解警备地看待该体系对自己的影响,常常产生各种曲解和敌意,并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的怀疑,对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

    5、考核过程的形式化

    这是一个非常普遍的现实问题,很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作,但是每位员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义,每年必须的走过场,无人真正

    对绩效考核结果进行认真客观的分析,没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

    6、考核结果无反馈

    考核结果无反馈的表现形式一般分为两种:

    一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对(转 载 于:wWw.zAIdian.cOM 在 点 网:绩效考核工作态度)考核结果的解释反馈给被考核者,考核行为成为一种黑箱操作,被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定,哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满,在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度,也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托,仅凭上司的意志得出结论,如进行反馈势必引起巨大争议。

    第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者,这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的,加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化,使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

    7、考核资源的浪费

    企业在实施绩效考核中,通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程,会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源,这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去,但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端,一种是根本不用,白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费;另一种则是管理人员滥用考核资源,凭借考核结果对员工实施严厉惩罚,以绩效考核信

    息威慑员工,而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力。

    8、考核者态度的极端化

    考核者在进行绩效考核时,特别是对被考核者进行主观性评价时,由于考核标准的不稳定等因素,考核者很容易自觉不自觉地出现两种不良倾向:过分宽容或过分严厉。有的考核者奉行“和事佬”原则,对员工的绩效考核结果进行“趋中”处理,使得绩效考核结果大同小异,难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异。另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足,对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大,简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者,使得员工人人自危。

    9、业绩考核方法的选择不当

    各国学者和管理人员开发出了多种业绩考核方法和考核技术,如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋,有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配,但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺,而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划,但却不适合于平衡各方利益相关者。准确地选择和组合考评技术和方法对考核者和绩效考核体系设计者提出了很高的要求。遗憾的是,目前大多数企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。

    10、考核者心理、行为上的错误

    篇三:如何做好绩效考核工作

    员工绩效考核方案参考

    一、目的

    1、为了更好的引导员工行为,加强员工的自我管理,提高工作绩效,发掘员工潜能,同时实现员工与上级更好的沟通,创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队,推动公司总体战略目标的实现。

    2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况,为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

    二、适用范围

    绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评,适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定,不适合此考评,但可以引用绩效考评结果的客观数据信息,作为决策的依据。

    三、考评分类及考评内容(考评结构图见附表1和附表2)

    根据考评岗位不同,分三类:一线员工、机关职员、管理人员,分别进行绩效考评,三者的考核范围和侧重点不同。

    1、一线员工绩效考评

    (1)一线员工包括:营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工;

    (2)一线员工半年考评一次,每年底综合考评一次。

    (3)考评方法有:百分考评汇总成绩,顾客意见调查意见汇总,典型事件加减分,对工作完成情况进行评定,民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等

    (4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

    ①行为品格(10%):百分考核记录情况考评员工遵章守纪

    星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为,顾客表扬加分,顾客投诉扣分。满意加1分,不满意减1分

    (注意:因调查次数多少不同,加减分不机率不等现象,为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性)

    ②工作态度(10%):迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分,病假不扣分,为更好地完成工作主动加班一次加1分,任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

    合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分,无故推卸减1分(典型事件加减分,或定期进行民主评议)

    ③精神面貌和心理素质(10%):员工日常言行表现,如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司,是否支持公司的各项政策方针。(关键事件加减分)

    员工的日常工作状态,对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。(针对典型事件加减分,或定期进行民主评议,要防止只扣分不加分,防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到)

    注意:品行考评分数记录只累计,不在日常工资表中直接体现,只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清,不要重复奖惩。

    (5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)

    ①销售业绩(40%):平均销售任务完成率;换算成40分制。

    ②工作职责履行情况(10%):有失职行为减分,按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录,每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。(要多奖励,多加分,多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率)

    ③临时工作任务执行情况(10%):交给员工的临时性工作任务执行效果,由任务布置人负责评定,每次大型活动或任务结束评一次,或每月部门主管评一次。(依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录)

    ④业务技能测试(10%):部门组织的各项较重要的考试和测试成绩,换算成百分制平均分。(由部门出题、组织,人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案)

    注:非营业员岗位:“工作职责履行情况”占30%,“临时工作任务执行情况”占20%,“业务技能测试”成绩占20%。

    2、机关职员考评

    (1)机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员(不含主办

    (2)机关职员半年考评一次,一年综合考评一次。

    (3)考评方法有:百分考评汇总成绩,典型事件加减分,对工作完成情况进行评定,民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等

    (4)品行考评(占绩效考评成绩的25%)

    ①行为品格(5%):从百分考评记录考评员工遵章守纪

    从言语行为等典型事件考评员工职业素质

    ②工作态度(10%):迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作,自觉主动加班加点,一次加1分。 合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性,如主动积极承担更多工作加1分,无故推卸扣1分(典型事件加减分,或定期进行民主评议,扣分时要考虑员工实际工作情况)

    ③精神面貌和心理素质(10%):员工日常言行表现,如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司,是否支持公司政策。(及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分,反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分)

    员工的日常工作状态,对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。 考评方法:针对典型事件加减分,或定期进行民主评议

    (5)业绩考评(占绩效考评总成绩的75%)

    ①业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。

    ②日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月(每周)的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。(计划时间安排是否恰当,是否适宜,可操作性如何,具体工作安排效率如何?由上级主管进行评定,员工自己评定)

    ③临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配,评定员工所负责的任务的完成情况。(每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定)

    ④工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定,失职减分,承担职责外工作加分。(注意只扣分不加分现象,要多给员工肯定鼓励)

    ⑤工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。

    3、管理人员绩效考评

    (1)管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上(含主办)管理人员。

    (2)考评周期:一年考评一次,每个月汇总各项评定成绩。

    (3)考评方法:百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况,下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。

    (4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

    ①言行品格(10%):从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。 从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策,能否正确教育、引导员工行为。

    ②职业素质(10%):(年度评议一次,上级评、下级评、同级评等)

    u行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容;

    u人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等;

    u销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等;

    u市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等;

    u财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等;

    u企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等

    ③工作态度(5%):迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分,关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。

    部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。(典型事件加减分,或定期进行民主评议)

    ④精神面貌(5%):管理者日常言行表现,如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。

    日常工作状态,对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等

    考评管理人员的精神状态和心理素质。

    3楼

    考评方法:针对典型事件加减分,或定期进行民主评议

    (5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)

    ①部门工作安排与分配(10%)——考评管理人员的工作统筹安排能力,(由企管部评准时性,由总区域高层领导评定计划和目标的质量,部门主管自评,下属评定其工作分配的合理性和科学性)

    ②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况(20%)——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。(上级领导评、其他部门评、管理人员自评)

    ③部门各项工作计划完成和目标达成情况(20%)——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。(企管部根据监督情况进行评定,公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定)

    ④部门临时工作任务的完成情况(5%)——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。(每一次大型活动结束由活动总负责人评定,高层领导对总负责人评定,同时进行典型事件记录)

    ⑤下属员工工作表现和考评成绩(5%)——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。(从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评)

    ⑥各项财务指标考核(10%)——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等,职能部室的成本控制和利用指标等,此项由财务部结合当期的实际情况,考虑外部因素后综合评定。

    ⑦各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。(此项评议在年底管理人员述职时进行评定,作为平时汇总分项成绩的补充。)

    ⑧二票制考核:按公司二票制考核规定执行,即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核,员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票,通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过,两票全通过后公司将下任命书。

    注:最后两项不作考评内容,只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。

    四、绩效考评具体执行步骤

    1、每个月企管部提供员工百分考评情况,人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录;

    2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计,定期进行换算成百分制;

    3、日常工作中,每个部门主管,负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录,并按规定进行加减分,部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。

    4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表,每年七月初组织半年度的综合考评,作为日常考评记录成绩的补充,占绩效考评总成绩的一小部分比例。

    5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分,采取科学的折合方法,把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩,并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。

    6、每年七月底,人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报,同时把每人成绩反馈到部门和员工,要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部(作为下半年考评的依据),

    注:绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”,具体按考核申诉规定执行。

    7、每年八月初,人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩,提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。

    8、每年底进行一次管理人员的二票制考核,同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充,占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。

    9、每年底员工考评如半年度考评,再加上上半年绩效考评成绩,综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。

    10、下一年的第一个月中旬完成年度考评,下旬完成成绩汇总和信息反馈,第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案,批准后执行。

    五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分

    (一)人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门,对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责,为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中,人力资源部具体担负如下职责:

    l提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划;

    l宣传公司的绩效管理制度和计划,公布考评的标准和与此相关的各项处理政策; l为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导;

    l收集各项考评原始资料信息,进行定期的汇总,为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。

    l组织实施职能部室的绩效考评,组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议;

    l监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行;

    l针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议,并根据领导批示进行执行;

    l收集考评评估意见,进行绩效管理评估和诊断,不断改进提高管理人员的绩效管理水平;

    l整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。

    (二)绩效管理的直接责任人是一线经理,即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评,是由部门主管或经理直接执行的。

    在绩效管理的整个过程中,各部门的主管或经理主要担负如下职责:

    l设立本部门工作计划和目标,并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求;

    l对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督;

    l按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定,并定期上交人力资源部;

    l为下属员工提供绩效考评结果反馈,并帮助下属制定改进和提高实施计划。 l协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求,同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。

    (三)企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。

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