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  • 您的位置:在点网 > 范文 > 演讲发言 > 庆典致辞 > 李健熙致辞 正文 2017-06-13

    李健熙致辞

    相关热词搜索:致辞 李健 三星李健熙 李健熙招妓

    篇一:余世维《赢在中国——执行力》速记(厦门大学EMBA华南教育中心)

    2011年2月27日厦门大学EMBA华南(广州)教育中心余世维教授论坛

    主办:厦门大学EMBA

    协办:广州尚学教育

    地点:东莞宏远酒店

    题目:赢在中国——执行力

    主持人:首先还是请允许我为大家介绍一下老师,他是名仕领袖学院的院长,上海交大海外教育学院,国际领导力研究所所长,也是国人最为推崇的实战型培训专家之一,那么今天将要聆听他给我们带来的精彩演讲,掌声有请余老师。

    余老师:谢谢,各位上午好,我来这里的目的就是交流。今天我这个课其实是要上两天的,后来大家都想上一天,就把它改成一天,但是今天连一天都不到,今天只有3个小时,扣掉15分钟的休息,连三个小时都不到。

    今天我讲三个单元,第一个单元什么叫做执行力,第二个单元我们要领导我们的团队执行我们自己该怎么做?第三个单元为什么执行力在团队很重要。

    我们从现在开始上课,上到3:30休息15分钟,3:30分上到5:00。这个就是今天下午的进度。面对这么多的朋友,我最大的遗憾就是没有面对面的交流,只是我一个人讲,你们在下面听,你们有什么想法,你们可以告诉我,我重新诠释一遍。你觉得我什么话比较重要,你就记在你的笔记本上面。其实我知道这个课,以前大家都看过,或者是看过我的书,但是今天还有这么多朋友还愿意听,我非常感谢大家的捧场,我只希望你听过之后,如果你觉得你做的不是很好,今天再听一遍,能让自己更加满意。里面有关于企业文化和领导战术,我就不好把它拿出来,就这个样子它还需要10个小时,今天我只讲三点,我会重新开始,我把它整理出来。

    中国国家总理温家宝在2006年3月做国务院报道的时候,第一次把执行力这个概念写进政府工作报告里面,如果我们的党做事情很效率很科学,胡锦涛书记就不用说科学发展观,我们党的干部如果比60年代的时候还要积极努力,温家宝就不用提执行力,这个事情就是这么简单。我们中国的教育的工作做的很彻底,素质很好,钱学森在2009年去世的时候,就不用说中国最失败的就是教育。用最简单的话来讲,什么是执行力?执行力就是一种工作态度。日本的面积相当于1/ 25,也就是云南,日本的人口只有中国的1/10,资源只有中国的1/80,它的GDP跟我国相等,现在我国稍微超过一点,你能想象中国东三省如果送给

    日本,我们中国会不会永远赶不上日本,这个是一个值得思考的问题。

    中国人喜欢讲GDP,一人均在全世界排名第100名,我们跟日本人差距很大。鲁迅研究医学的时候,跑到日本去,他有日本朋友,他非常透析日本和中国有什么不同,鲁迅讲的对,执行力就是一种工作态度,广东珠三角这边的外企用的员工和干部基本上都是中国人,最重要的就是工作态度,沃尔玛和家乐福里面在广东各个市里面都找得到,但是不知道为什么?我们自己开的超市里面的员工和干部跟家乐福沃尔玛的有一点不一样,这个讲穿了就是一种工作态度,也就是执行力。

    今天的第一个单元正式的讲什么叫做执行力?执行力就是按时、按量完成自己的工作和任务。领导主管交待的事情,首先把数量做好,接着把品质做好,然后在指定的时间交给客户,就这么简单。12月28号在我们公司发生一个事情,我印象很深刻,我上午叫联邦快递过来拿文件,我跟他说这个文件什么时候送到台湾,其实这个文件是花旗银行的签字文件,我要送给我太太。那个联邦快递的小伙子,看看地址,再看看那个表格就说后天上午,我说你的意思是20号上午,他说是的,20号上午11点我太太打电话告诉我说那个文件到了,12月18号下午又发生了一个事情,我有一个东西要送哈尔滨,叫我们自己中国上海的快递,那个小伙子我问他,这一包包裹什么时候送到哈尔滨,他连地址也不看,手上也没有材料,就说这不好好说。我说不好说是什么意思?是3、5天,还是6、7天,还是8、9天,他又接着说这还是不好说。你看美国联邦快递就说后天上午,人家连上午都出来了,我们中国的快递说不好说,这两个小伙子都是上海人,但是他们在的公司不一样,两个的答案就不一样。这肯定影响到执行力,执行力就是按时按量完成自己的工作和任务。

    听说医院的目标和宗旨是救死扶伤,这个是全中国的患者都知道的事情,那为什么全中国的人民都不太喜欢人民医院呢?就是因为他们没有按时按量的完成工作和任务。在台湾一个感冒人民币20块钱,在国内要宰你100、200。世界标准一个感冒季节出来通常不超过30分钟,在国内可以浪费你一个上午,我们的人民医院有没有想过这个问题,人民医院有6层楼,为什么不能够每一层都可以挂号,每一层都可以拿药,每一层都可以缴费。为什么第二次去检验的尿没有一个快速通道,我就不知道为什么检验室里面没有洗手间,洗手间总是在检验室的外面。一生病一开刀都是要拿红包给医生。坦白讲,医生收红包我不反对,一个愿给一个愿拿有什么不好,重要的是拿了钱的好好的开刀,没有拿的瞎开的,这个就是没有执行力,这么多人民都希望人民医院救死扶伤,我们却对他们一点信心都没有。

    我不是说全部,但是我敢说大部分,中国人对医院的医生大部分都不好,这中间是医生执行力的问题,而不是他们有没有念医学院。

    接下来我们看一下我们这个单元的第一段。问题从韩国三星的崛起来反思我们国人执行力的态度。韩国三星这几年做的不错,如果你说日本、朝鲜萎缩,重新开始,我觉得这上面我没有什么话讲,凭什么朝鲜的钢铁做的比较我们好,韩国的三星全球排在第二,目标是砍掉美国的英特尔,原来是世界第三,终于干掉日本索尼。韩国有这种本事,我们难道输给他们吗?韩国和日本是我们的学生,最重要的是工作态度问题。三星的李健熙出了事情,韩国政府还判有期徒刑三年,缓刑5年,大家知道为什么缓刑5年吗?就怕李健熙进去,三星就跨了。韩国总统李明博特别让它缓期5年,你可以知道他的厉害,把他关进去三星跨了怎么办?这反映到中国怎么办?就给了李健熙一个缓期5年,你看韩国人有很多值得我们学习的地方。但是我们今天就讲三星,我想从三星的本身我们可以看得出来,鲁迅将的执行力就是工作态度。感觉很重要,我说让记一件事情,如果你愿意记的话,就记在笔记本上,有三个口头语最好讲。第一个差不多。第二个过得去,第三个还可以。什么叫差不多?是差一分还是差60分。什么叫做过得去?过去了就是过去了,没有过去就没有过去了。什么叫做还可以?还可以是80分,还是75分,还是90分,中国讲话总是莫菱两可的,我认为这样是错的。

    1927年,民国16年,蒋介石北伐的第二年,美国提起心理建设写了这样一句话,差不多对就是错的。你看这个世界上的国家和民族都是一样的,大家犯了同样的错误,问题是谁先感觉,谁先觉醒,谁先改过。所以美国人很早就知道,不要讲ALL THE RIGHT,这个是不对的,错的就是错的,不要讲差不多。

    做飞机经常晚点,我前天从上海坐飞机到广州,结果中国移动的干部找我公司的助理,他们给我晚了一个小时,其实我坐飞机坐的太多了,今晚就搭飞机回上海,我已经习惯了准点是意外,误点是正常。所以全中国每一个地方一接我,我就会说飞机又误点了,我已经习惯了。准点是意外,误点是正常。

    有一次我飞成都,居然准点了一次,但是接我的人没有来。我打电话说你们在哪里?他说到了到了。他说没有想到那天是准点。点了一个活火锅还没有吃两口,我到了,因为他们每次接我都是误点,我去成都那么多次,只有一次误点。为什么飞机老是误点,我们一进去就误点了,一坐到飞机里面还是不飞,就是在那里误。这个问题有什么方法可以解决吗?我甚至很想给一个建议,我们铁道部一直让我们不满意,终于把铁道部的部长给换掉了,我建议接下来把地方的总结长给换掉,如果全中国的飞机都误点了,全中国的房子都跌不下来,把中建部的主管给换掉,反正一年换一个,总有方法可以解决。

    可是香港是我们的兄弟,他们做的不错。香港找过我坐他们的飞机,坐了15年,基本

    上我非常的满意,我是它的常旅客,为什么香港搞的好?香港人就是比广东人后代。我就搞不懂我是香港人跟广东人不太一样,其实是大帝国主义教育的结果,公元1840年爆发鸦片战争,1842年签订南京条约,我们将香港割让,让帝国搞了100多年就是现在的状态了。然后一直到回到祖国,连续几年都是中国在搞航空史,香港博大航空去年当选全球和全亚洲最佳航空所。香港只有700万人口,面积比广州市还小,人家有(来自:www.zaidian.cOm 在 点 网:李健熙致辞)今天,这也不得不感谢英国人把他们教育的好。只是我们没有想到,因为有环境了,我们就把香港收回来,早知道应该把广东一起割给英国。可惜没有这样了。当然这个话是笑话了。

    那为什么港人做得到?有的时间从香港飞会上海,那一天香港的飞机暴病,全国的航班都不能起飞,这个是天灾没有办法。我们航班起飞以后,乘务员就广播了,各位乘客请注意,刚才那个香港飞机报说,本航班延误50分钟,及时通过我们加速飞行,希望我们能够将准点的到达上海。那个航班应该是下午1:15分到的上海,他的轮子降到跑道上面,我马上看表,1:20分,是差5分钟。那个航班还要回国内,明天后天还要回去,然后多烧了1000多镑的石油,加速飞行把我们送到上海,我敢说中国国内的飞机一误我就真正的担心,假如他把事情解决问题,乘务员是不是又误点了,愿上帝保佑你们,反正误了,早上误点那个人才牛逼。没有一个航班及时说我就自己把它加速飞行来抢这个时间,没有这个事情。

    第二个性上不力求完美。抱歉我说一个题外话,坦白讲,我不是很喜欢日本人,尽管我在日本公司工作,也在日本待过,日本人并不是比中国人聪明,只是他们做事情力求完美。我希望这四个字就是力求完美,能够做70分,就想办法能不能做到76,能做到76就看看可不可能87,能做到87就看看有没有可能92,做事情要力求完美。反正公司给我这么多薪水,反正老板就是这么一回事儿,反正我就做到70分就对得起我的公司,你要这样想,我们中国人口13亿,日本是1亿3前万,抢走,也就是一个日本人相当于10个中国人,你不能这么说话,力求完美,人不多做点,做好点,就多做点,做好点。你看这个书里面有一个企业家叫李嘉诚,他说一个非常经典的话,要成为企业领袖做什么事情?要比别人做好一点。这个就是力求完美的概念。我们来看看案例。还有什么桥比长江大桥更重要。从吴淞铺(音)到宜宾,长江上面有400多座长江大桥,这里有一个南丰(音)长江大桥,还有两个正在兴建,湖北武汉2009年投资了一个很长的长江大桥。有一个老先生散布的时候,闲着也是闲着,就突然间发现螺丝帽老是晃动,中间那个东西在(18:33),就是桥梁在温度和振动中变化的时候,用竖起板(音)来调节,这个是建材学上的一个工具,老先生就发现了,螺丝帽用手就可以拿起来的有17个,螺丝帽搁在上面是按上去的,不是锁上去的。螺丝帽应该说锁上去的,结果是摆在在上面用焊枪,那个桥上一共314个螺丝,中间100个都是不合格

    的,老先生打电话给湖北武汉工务局后果怎么样我不知道,我也不想讲,但是我自己做了一个决定,以后到武汉一定不走这个大桥,我怕掉下去。

    当初广州的高速公路到深圳去,说全世界再没有像我这样干高速公路,至少在讲这个话语的时候,有本事就不要修,就好好干,一天到晚吹自己干多少高速公路,有本事就不要修啊,一天到晚的修高速公路,说这些话有什么意义,做事情要追求完美。

    第三个毛病在职责范围内自己负责自己的问题。去年5月1日国家主席胡锦涛到上海世博会的开幕典礼致辞的时候说了很多漂亮的话,其实胡锦涛心里面有一个事情很不舒服,就是胡锦涛主席到了上海才发现,世博园五分之一完工,胡锦涛都到了上海还在那里做,10年前中央就告诉上海要办世博会,国家主席到了上海还没有完工,你说这个叫什么事。你说胡主席走了,上海的市委书记把他的手下骂了一顿,你猜他们怎么说?工务局施工太慢,黄埔江的修缮有问题,很多事情来不及,龙湾区一线的改造有困难。从来没有人说书记这都是我的错,总是指来指去。从来没有说自己有什么问题。

    我来讲一个这样的案例。日本有一个做公司的汽车,我想各位都知道是日产。那个公司7年没有赚钱,后来请了一个法国的高管帮忙,把日本的人撤了两个,你看这个就知道他不是日本人,他是日本人他不会这么干,卡罗斯到了尼桑一年半,尼桑赚了27亿美元。这个就告诉我们事在人为。东莞市的市政府如果找20个香港人和新加坡人,就会做的更好。我相信有的时候不是老是说自己的人就是好的,我们还要借助一点不同的文化来给他们一些刺激。我另外一个公司是做商业理财规划的,我的总经理是日本人,我的销售部的总监是美国人,我的规划师是西班牙人,你知道我为什么用这些外国人?都是为了执行力。那个总经理我根本都不用管他,每天上班到晚上10年,他天天去看,因为他是日本人,就这么简单,这就是执行力。

    卡罗斯到了尼桑一年赚了27亿,因为卡罗斯到了日本发现一个事情,日本高管有一个毛病,公司一大了就无所谓,于是就开始打高尔夫,听说你们老总也是很喜欢打高尔夫球的。你要打高尔夫你要记住,你的公司考核完你再打,你就是打了你最好不要再员工面前说,各位我我去打球,你们好好的干。你放心他们会开始开会。开始喝东西、吃东西、上网、搜索色情网站啊,你干嘛要做成这个样子呢?你一定要营造紧张感,做干部、管理者、老板,不要天天坐在房间里面,这个地方我们的政府做的不太好。政府官员最喜欢坐在房间里面,其实是没有用的,我给你两个提醒,你们写在笔记本上面。

    第一个老板坐在办公室里面,就一定没有看到现场,而现在却永远都有问题的答案。 今天中午吃饭的时候,他们提到这一点,日本常常讲一句话,他们说问题的答案永远在

    篇二:与三星的战略合作关系

    与三星的战略合作关系

    以设计打造世界领先的品牌和产品

    设计的力量

    走进电器卖场,面对各类产品,消费者感到无从选择。无论是电视机、冰箱,还是电脑、数码相机,如果遮去品牌标识,看上去并无太大区别。当这些产品已逐渐成为人们的生活必需,规模经济和低价策略已不再是制胜的方法,在日益激烈的竞争环境下,必须以打动消费者心灵的独特设计赢得消费者的青睐。很多企业模仿强势品牌的设计,压低价格,在短期内获得了可观利润,长此以往却陷入价格战的汪洋。而三星认识到设计的力量,从无名小卒跻身世界顶级品牌之列。

    三星的转变

    1938年,三星的创始人李秉哲在大邱创立了一家贸易公司,如今“三星”已成为以一个商业帝国的代名词,业务涵盖了电子、酿造、纺织、建筑和化工等领域。在电子产品制造的初期,三星的工程师将日本制造的电视机拆开研究并仿造,随后用类似的方法生产微波炉和录像机销往全球市场。迈入90年代,除原有的消费类电子业务,三星开始涉足通信产品领域。在得知新款手机存在不少次品的反馈后,李健熙董事长要求全部焚毁次品,向三星的每个员工表明了提升产品质量的决心。在那时,三星不少的经营管理者仍未跳出“节省更多的成本、卖出更多的货”的思维定势,导致产品从外观上看更像是对日本品牌的仿制和亦步亦趋。三星要获得进一步发展,必须做出转变,发掘让产品增值的新途径。1993年李健熙在美国的电子卖场发现三星品牌少有顾客问津,三星在西方市场只被视为廉价的二流产品,受了触动的李健熙决心对三星进行一场彻底的变革。1996年元旦,李健熙在新年致辞中宣布把当年定为三星的“设计革命年”,将三星的战略核心定义为设计,并启动多项设计项目来推动三星的增长。 IDEO与三星的战略合作

    自二十世纪九十年代初,三星和IDEO展开了一段影响深远的合作。两家公司合作的项目超过50个,这段合作关系所带来的产品服务涉及范围极广,从概念性多媒体设备到撼动行业的显示器、电视机、笔记本电脑、手机和界面、电脑周边设备以及移动平台战略。

    在合作中,重要的一部分是深入的文化交流。为了将IDEO的创新设计基因带回三星,三星定期派遣设计师在IDEO的帕洛阿图办公室工作,以了解美国消费者市场并学习IDEO的以人为本的设计方法。通过与IDEO设计师在同一间工作室共同设计新产品,三星设计师将很多工作流程带回三星。在IDEO的帮助下,三星电子以新方式整合内部团队,突出设计团队的重要性和地位,营造创新的氛围,从根本上改变了三星的组织基因,并以设计为驱动力打造领先的消费产品和品牌。自2000年,三星的设计团队已扩展了一倍多,这证明了三星已崛起成为世界上最大的以设计为驱动力的公司之一。

    进入二十一世纪,全球市场的电脑显示器面临同质化的挑战,当时已成为全球电子产品市场的领先者的三星找到IDEO设计液晶电脑显示屏,期望能打破此局面,填补市场上高端液晶显示

    器的空缺。在制作几轮模型后,IDEO借由一个

    30秒的渲染图视频向三星展示了两个概念。三星当即根据IDEO的渲染图在六周内制作了三个功能模型,并在五个月内制作出手板。最终的成果:970P和971P显示器帮助三星为电脑显示器确立了新的行业标准。对比鲜明的材质和简洁的设计赋予了970P和971P高端的外观和感觉。显示器的屏幕可以270度旋转,从垂直演变至水平。通常置于面板背部的连接端子,现在却被放在通过单根电线与显示器相连的独立组件上。两种显示器都可以水平折叠,使运输时的包装空间减至最小。970P的底座可以四向调节,符合人体工程学原理。它还能够从左至右180度旋转,颈部可进行6英寸的高度调节。971P的不对称底座运用了三星的专有枢轴技术,底座上的USB接口使得周边设备与电脑的连接更为轻松。

    影响力

    SimpleMedia (1998)和TotalMedia (1995)家庭娱乐系统分别被ID杂志和《商业周刊》授予设计大奖。

    SyncMaster 400TFT平板显示屏(1997)在韩国、德国和美国均荣获设计奖项。

    与IDEO创始人Mike Nuttall共同设计的970P和971P液晶显示器获得2007年度IDEA金奖。这两款显示器帮助三星在高端电子产品市场确立了领导地位。消费者反响热烈,销售额是三星其它的高端显示器的2.5倍。韩国Leeum博物馆和韩国国立博物馆还将这两款显示器作为展品展出。

    篇三:三星品牌重塑之道

    三星品牌重塑之道

    中国管理传播网(域名:http://manage.org.cn)

    作者:何佳讯 来源:案例 时间:2006-8-22 10:19:27

    何佳讯:华东师范大学商学院副教授,中国营销研究中心副秘书长。

    杨清云:《案例。》特约作者

    【案例提示】

    在电子行业发展中,提及在近几年品牌价值提升最快的公司,无疑人们想到的是韩国三星!这家公司成立于1969年,早期业务主要以生产廉价产品为主,在西方人心目中三星曾经是代表着“低价位,低质量、仿制品”的二三流公司。1990年代,三星施行品牌重塑策略,全力打造三星一流品牌,到现在的三星代表“时尚、高档、技术领先,e化”的全球领导性的品牌公司的蜕变,仅用了36年的时间!

    时至今日,作为主品牌的三星,其主要业务范围包括半导体、数字媒体、通讯网络及数字应用业务,并且在各个领域上三星品牌都有其鲜明的产品个性,在高端市场上立足,引领时尚潮流。从1990年代的重新塑造三星品牌形象到推出一流产品品牌,从一个经历亚洲金融危机,负债170多亿美元,处在破产边缘的公司,到2000年,品牌价值为52亿美元,居世界43位;直至2005年10月27日出版的美国《商业周刊》刊登的品牌价值排行榜上,三星的品牌价值以149亿美元位居“2005年全球100个最有价值品牌”第20位,并且首次超过了它多年的宿敌——索尼(108亿美元,第28位)。三星在电子市场上走出了一条全新的重振品牌之路,并借此跻身全球著名企业。三星的品牌价值在过去6年增加了186%(如下图所示),创造了增速最快的纪录。

    三星是如何摆脱困境,迅速提升其品牌价值的?它成功的秘诀在哪里?我们又能从中得到哪些启示呢?针对这些问题本文通过对三星的详细研究,首次从品牌价值的角度,揭示了其品牌价值迅速提升的全过程。

    攻略一:确定重塑品牌的战略部署

    背景:打造强势品牌前的三星状况

    在上世纪八十年代末至九十年代初,三星制造的微波炉堆积成山,不得不打折处理,结果降低了自己的品牌声誉,在美国消费者心目中留下二流甚至三流的品牌印象。从而使得三星代表着“低价位,低质量、仿制品”。

    与此同时,三星公司混乱的品牌宣传也导致其知名度偏低,产品竞争力偏弱。在20世纪90年代早期,三星公司在品牌宣传上曾选择了55家广告代理商,这一做法的直接后果就是造成三星公司缺乏一个统一、鲜明而积极正面的品牌形象,三星公司的知名度难于提升,企业缺乏核心竞争力,难于吸引广大消费者的眼球,进而造成大量产品滞销,而三星公司为了把产品卖出去又不得不采取甩卖处理,这样就使三星公司陷入于一个难于摆脱的恶性循环之中。此时,重塑三星品牌已成为当务之急。

    为了改变形象,提升自己的品牌价值,建立高档的品牌形象,在1996年5月,三星集团董事长李健熙提出要把三星产品的三流形象提升到一流,希望打造一个知名品牌。而在当时,正遇上亚洲金融危机,公司因无法进行有效的运作而陷入了危机之中。惨痛的教训,使三星集团意识到,没有强大的品牌是三星发展的致命弱点。于是,决定重塑三星品牌,推行品牌增值战略。三星重塑品牌之路在曲折中扬帆起航。

    三星品牌重塑的过程

    1、重新定位三星品牌

    在诸强纷争、竞争激烈的电子市场中,如何重新塑造三星品牌,使三星成为一个一流的品牌,增加三星品牌的价值呢?著名品牌资产管理大师Kevin Keller认为,要重塑品牌,往往需要做很多根本的变化。方法可以为改变品牌的要素,重新定位品牌,建立更能令人信服的差异点——即创建品牌识别,使品牌更加符合现代的潮流,更加符合现代的用户的心理,或者更具有现代品牌的个性。进入新市场,赢得新顾客,并配以新的营销方案来改善构成品牌联想的力度、赞誉度和独特性。 据此,1997年,三星宣布打造全球超级品牌,首先决定实行单一品牌组合战略,选定品牌名称“三星”,果断下马了一些销售火爆的低端产品,由过去的过多个子品牌,诸如Plano、Tantus、Yepp、Wiseview等等,实施单一品牌战略。 再次,三星赋予品牌“数字技术的领先者、高价值和时尚”的内涵,定位于高价、利润丰厚的利基市场,实行差别化定价策略。把目标群体定位于追逐潮流,具有时尚意识的职业人士和年轻的一代。因此三星基本放弃了低端市场,三星的各个产品系列——例如手机、消费类电子设备和存储芯片——都定位在中高端市场,这种市场定位是三星能够建立高贵品牌形象的基础。这可以从2003年,中国手机市场上看出:三星手机在中国的中高端手机市场上占据了绝对优势,有关权威统计表明,截止到2003年10月份,三星电子在中国3000元以上的GSM和CDMA手机市场的占有率就分别高达43.96%和34.07%。并且三星还确定在数码领域内以领先的技术、快速的产品创新和独特、时尚的设计为差异点。这是因为三星意识到在以后产品技术难分伯仲的时代,消费者通过产品满足美学、心理学方面的需求会日益增高,设计将成为全球消费的热点和趋势。事实证明这是对的,三星正是以这种独特的差异点,抓住了数码领域高端产品的消费者,在高端市场上扎根生长,并且由于三星的高端产品的溢价收益,使得三星产品有丰厚的利润,从而三星有足够的资金投入到研发部门,使三星持续不断的创新,在数码领域引领时尚潮流。正是这种清晰的品牌定位,使得三星在品牌重塑过程稳健的迈出了第一步。

    2、调整组织以适应品牌重塑的需要

    三星深刻意识到“与我们交手的敌人正是我们自己。”著名品牌管理大师David A.Aaker认为在打造强势品牌时要遵循组织规则,首先组织里应该明确品牌由谁来负责——品牌经理、品牌资产经理、系列品牌经理、全球品牌经理、CEO、品牌先锋、产品大类经理、品牌委员会还是与合作者沟通呢?再次,组织应适当调整以适应重塑品牌的需要。为此三星在组织和体制上同时进行改革和调整以适应重塑品牌的需要。在确立了施行三星单一品牌策略后,三星集团设立了“品牌委员会”来负责管理三星品牌,规定除三星之外,海外各分公司没有集团的允许不得擅自使用“三星”品牌,如有特殊情况,则必须取得集团“品牌委员会”同意后才能使用。三星选择“品牌委员会”而不是其它的人来管理三星品牌,是因为“品牌委员会”可以为三星制定识别定位,并确保该定位得到有效的沟通,并且可以解决三星不同业务之间的合作问题,从而达到在重塑品牌的活动中使合作与协调更有效。这在三星重塑品牌的过程中是很重要的,因为一个强势品牌首先要有一个品牌识别,三星用“品牌委员会”这个组织来给予保证。为了在组织上更完备,更好的施行品牌重塑的营销计划,在1999年,三星设立了担任品牌管理的“全球营销室”,负责三星重塑品牌的全套营销计划的执行,并聘请了毕业于哈佛大学的专家金炳国(副总理)担任责任人。

    攻略二:配套的营销方案执行重塑计划

    著名品牌资产管理大师Kevin Keller认为重塑品牌,树立品牌新形象,一个新的营销方案,对于改善构成品牌联想的力度、赞誉度、独特性是必不可少的。为此,在1997年9月三星确立了品牌攻略的三个月后,拿出了一整套实施方案。三星品牌战略为:坚决施行TOP—DOWN(自上而下)方式,走高端路线。为了实施三星的品牌战略,三星从建立以顾客为本的品牌资产的理论框架出发,围绕营销计划组合4P——产品、定价、营销渠道、沟通(传播),在四个方面配套使用,以一套全新的营销计划执行重塑三星品牌计划。

    1P——产品:高质量、创新及独特、时尚的设计

    产品本身是品牌资产的核心,设计一件能完全满足消费者需要的产品,是营销成功的前提。产品的设计、制造、上市、销售、运送和服务,都含有强烈、有力和独特的品牌联想,能够建立正面的品牌形象。特别是产品的感知质量是极其重要的品牌联想,会经常影响消费者的购买决定。早些时候的调研总结出的产品质量一般包括如下几个标准:

    .达标质量:产品达到规格和无缺点的程度;

    .可靠:在一段时间内产品使用的稳定性;

    .耐用:产品预期的经济寿命;

    .便捷:使用该产品的方便程度。

    三星以建立全球一流产品的品牌要求自己,非常注重产品的质量,这主要体现在以下三个方面。

    1、 高质量产品树立品牌形象、提升品牌价值

    一流的品牌需要优质的质量提供保证,三星的领导人在很早就认识到了这点,在1992年,三星集团董事长李健熙提出“新经营”思想,三星开始从重视外在的“重量思考”转为重视品质和性能的“重质思考”。在这个理念的指导下,三星狠抓产品的质量关。以三星手机为例,为了打造高质量的品牌,曾有著名的“手机事件”——三星一把火烧毁了15万部不合格的手机。并且为了打造过硬的产品,抢占摩托罗拉的市场,三星手机进行了各种恶劣环境下的严格测试,并将产品命名为“Anycall”,意思为在任何地方任何时间都能通话的手机。

    2、不断进行品牌创新,维持品牌形象,保持品牌活力

    同时三星意识到一个强大的品牌还需要不断的进行产品创新,维持品牌的形象,以保持品牌的活力,使之经久不衰,并能体现公司的能力,建立积极的品牌联想。所以三星非常强调数字技术,重视技术创新。这可追溯到在上个世纪90年代初期,那时三星就意识到数字通信的技术创新将会改变未来的竞争格局,并在数码电子技术方面投以重金,加大研发投入。这具体体现为:在1996年,研发经费就已经突破一兆韩元,研究人员达到一万名;1997—2001年,三星电子每年拿出超过销售额7%的部分用于研发投资;在2002-2005年,研发资金增加为每年销售额的8%。三星在数字技术上的研发投入获得了显著的成绩,具体见下表。

    三星从1997年——2005年在产品创新取得的成绩

    1997年 在世界首家开发出30英寸TFI-LCD

    1998年 首次推出1G SDRAM 世界上第一台数码电视开发成功

    1999年世界上第一个1Gb的闪存芯片开发成功

    世界上第一台IMT-2000笔记本电脑,系统和中央半导体芯片开发成功表式移

    动电话、TV移动电话和无线互联网移动电话开发成功

    2000年 对外宣布突破0.1micron极限技术.世界上第一种288M RDRAM开发成功.

    摄影移动电话开发成功

    2001年 开发出全球最大的40英寸TFI-LCD

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