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    企业,绩效考核

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    篇一:企业三种绩效考核方式的分析比较

    绩效考核是最近十几年来管理理论界研究的焦点之一,管理学者们从各种角度对这一问题进行了有益的探讨。越来越多的企业管理者也正把这一问题置于前所未有的重要地位。尽管如此,在理论上和实践中,绩效考核仍然有很多问题没有得到很好的解决。如何选取和怎样构建一个适合本企业的绩效考核体系就是其中一个重中之重的问题,学者们对此有很多的争论,也提出了各式各样的考核体系。本文将对其中三种具有代表意义的绩效考核体系——财务导向的投资回报率考核体系(简称为ROI考核体系)、战略导向的平衡计分卡考核体系(简称为BSC考核体系)和流程导向的供应链运作参考模型考核体系(简称为SCOR考核体系)——进行综合的比较,并会在比较中得出一些有意义的启示。

    一、对三种体系的简单介绍

    以杜邦体系为代表的ROI(Return on Investment)考核体系在上世纪初由美国杜邦公司首创并流行至今。该体系突破早期单纯评价销售额和利润的做法,揭示了一些具有重要意义的财务指标的内在联系,将净利润、总资产进行层层分解,从而系统地评价企业财务状况,并依此对企业绩效进行考核。这种单纯的财务指标考核体系今天已经被普遍认为是传统的考核体系。

    BSC(Balanced Scorcard)考核体系由美国学者Kaplan和Norton在1992年提出,近十年来被西方大公司广泛使用并取得很好的效果。该体系在保留了传统财务指标的基础上,又增加了客户、内部运作过程、学习与成长这三方面的非财务指标,从这四个角度把企业战略目标分解为具体的目标和考核指标,从而可以达到全面考核企业绩效的目的。平衡计分卡被认为是迄今为止最全面的考核体系,引发了企业业绩评价的重大革命。

    SCOR模型(Supply-Chain Operations Reference-model)是由1996年成立于美国的供应链协会(SCC)在当年底提出的一个标准的供应链参考模型,是供应链的诊断工具。该模型整合了人们所熟知的业务流程再造(BPR)、标杆管理(Benchmarking)和流程度量等领域,构造了一个多功能的供应链绩效评价体系。这个体系的大框架建立在五个基本的管理流程基础上,即:计划(Plan)、资源(Source)、生产(Make)、交付(Deliver)和退货(Return),按流程的定义可以划分为三个层次。在第三层下可以有第四、五等更详细的属于各企业特有的流程描述层次,虽然这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中,但是我们可以借鉴SCOR模型的思路与方法,寻找企业内部的关键流程及其关键指标,这样就几乎可以对企业的任何流程和流程节点进行绩效考核。限于篇幅,关于应用SCOR模型对企业内部进行流程绩效考核的具体问题,笔者将另外行文论述。目前,供应链管理协会中的300多家会员企业在使用该体系,包括Intel和HP这样的著名公司,但是尚未大范围的推广开来。

    二、比较三种体系的不同点

    1. 形成背景的不同。

    资料来源:中国教育在线 http://www.eol.cn/

    20世纪70年代以前,供给总体来讲小于需求,产品市场基本是卖方市场。企业成长的环境较为宽松,其主要考虑的就是如何以最低的成本生产出尽可能多的商品,战略目标就是赚取最大的利润,而企业只要加强内部管理,提高劳动生产率就可以实现这样的目标。传统的ROI考核体系等财务指标的企业绩效考核体系也是与这种工业经济时代的背景相适应的,并起到了很好的作用,比较符合经营管理者们的需要。

    进入20世纪70年代之后,卖方市场逐渐向买方市场转变,企业竞争显著加剧。尤其进入到信息时代之后,企业的内外部环境都发生了重大变化,企业如果要获得持续而稳定的发展就必须拥有核心竞争优势,具有战略眼光,关注客户需求,重视企业长远的利益。以平衡计分卡为代表的战略导向的企业绩效考核体系应运而生,弥补了传统财务指标忽视非财务指标、过于侧重短期目标和缺乏对未来的指导意义等缺陷,符合时代发展对企业绩效考核体系的要求。

    最近十几年里,全球经济一体化的趋势越来越明显,快速变化的复杂市场往往让单个企业依靠自身资源谋求发展变得很不现实,企业之间需要新型的“竞争合作”关系,同时传统的等级制管理模式也显得僵化,不适应市场对企业快速反应、高度柔性的要求。随着价值链、供应链管理、企业流程再造、扁平化组织、虚拟组织、网络型组织、动态联盟、敏捷制造等管理理论与实践的发展,现代企业组织正进入变革时代。越来越多的企业通过供应链管理建立了网络型组织,越来越多的组织认识到“流程”这一概念的重要意义,进行了流程再造或者是流程优化。绩效考核体系也应该与这一时代背景相适应,但是当前对于供应链的绩效考核和流程的绩效考核的理论研究与企业实践都还处于初级阶段。SCOR模型是其中的一个较好的成果。必须提出,信息技术的发展为供应链管理和流程再造提供了强大的支持,同时也有着巨大的推动作用。

    2. 管理思维的不同。

    ROI考核体系体现的管理思维是企业的一切为了利润,股东利益至上,所以该体系以盈利能力指标为核心,重点考察总资产报酬率,根据杜邦公式把考核指标层层分解至部门,对微观经济中各财务指标的变动进行分析,为企业决策提供有价值的信息。从管理上主要以财务管理为主线,实现企业价值的最大化。 BSC考核体系体现了战略中心主义,同时也体现了“平衡”这一重要的管理思维。这种战略中心主义表明的不仅是它通过全面考核企业业绩可以更好地反映企业的战略实施,更重要的是它参与了战略管理的全程,也有利于全体员工对企业战略目标和经营计划的理解,,成为战略管理的重要工具。“平衡”思维体现在平衡计分卡实现了长期与短期、内部与外部、财务指标与非财务等指标的有机结合,并且所要考核的四个方面不是完全独立的,而是有着因果关系的。

    SCOR考核体系体现了“以流程为核心”的全新思路和“横向一体化”的更加广

    资料来源:中国教育在线 http://www.eol.cn/

    阔的视野。流程的效率被认为是企业效率的关键,只有为整体业务流程带来价值增值才能满足企业发展战略的需要。以部门责任为基础的考核技术却在考核层面上把业务流程人为的割裂,从而形成利益主体林立的本位主义状态,同时过分的专业化也使得内部交易成本增加。于是从企业内部看,管理思维从刚性的职能观向柔性的流程观转化,变部门考核为流程考核,打通部门之间的界限。

    供应链管理是横向一体化思想的代表,链上的节点企业必须达到同步,协调运转,才能使整条链上的所有企业都从中受益,与之相适应,绩效考核就要跨出企业内部的局限,对供应链全局有所把握才满足企业的战略需求。依照SCOR模型,就可以对供应链以及企业内部的复杂流程标准化、科学化,从而更好地实现流程管理与供应链管理。

    值得一提的是,在业务流程中,节点间都是相互依存的关系,业务流程的下一节点都成为上一节点的客户,从而在供应链链条上和企业内部形成客户服务链。评价每一个个体的绩效情况都会体现“以客户为导向”的理念,从而也为外部客户和内部客户创造出实实在在的价值。

    3. 考核指标的不同。

    在不同的管理思维的指导下,考核指标的选取及其之间的关系自然也是不相同的。

    ROI考核体系选取的是财务指标,其中以综合性最强的权益报酬率为中心指标,通过“总资产利润率 = 销售利润率×总资产周转率”这个公式,把考核指标分解细化,细化的程度要根据企业自身需要。这种体系可以非常复杂,也可以相应简单,但不管怎样都可以把指标分解到各职能部门和各层次(总部、分公司、车间、班组等),从而保证核心指标的实现。

    BSC考核体系的指标选取扩展到了非财务领域,在客户方面选取了顾客满意度、市场份额等指标,在学习与成长方面选取了员工满意度、员工流动率等指标,在内部业务过程方面选取了响应时间、新产品开发周期等指标。四个部分仍然以财务指标为根本,其他三个方面的指标仍然要体现在财务指标上,当然在具体决策时要充分考虑所有指标的影响。以战略为核心的四个方面存在密切关系,共同构成一个完整的评价体系。Kaplan和Norton还强调了指标的选取应该力求精简,以不超过20个为宜。需要说明的是,只要坚持了“战略中心”与“平衡”的思想,即使不是四个方面,而是因地制宜的提出分类标准和选取考核指标,也都可以称为“平衡计分法”,比如NPR(national Partnership for reinventing

    government)、DOE(the U.S. department of Energy office of Procurement and assistance Management)和Mark Brown等一些组织机构和学者就根据自身的需要设计了不同的平衡计分卡。

    SCOR考核体系的核心在于从流程的角度选取供应链绩效的考核指标。它将

    资料来源:中国教育在线 http://www.eol.cn/

    流程分为若干个层次:第一层5个基本流程,构成供应链的标准参考模型的基础,第二层即配置层,由24种核心流程类型组成,企业可以选择该层中定义的标准流程单元构建自己的供应链。每个流程的绩效考核指标属性可以按顾客界面和内部界面分为可靠性、有效性、灵活性、成本和收益。以第一层make流程为例,产品合格率这样的指标就是企业内部界面的可靠性指标。

    我们可以借鉴其思路,在企业内部建立绩效考核体系时将视角定位在企业的通用业务流程上,通过找出流程及其子流程的关键控制点来设立考核体系,建立流程导向的KPI考核指标全集,这样即使企业组织有着重大的变革,由于流程是基本稳定的,考核指标不需要有太大的变化,只是在全集的范围内对原有考核指标的取舍微调即可满足企业发展的需要。随着信息技术的发达,各种信息的收集、整理和分析也变得及时与容易,所以涉及到的考核指标可以很多,这里的关键在于流程的识别与理顺。

    4. 考核结果使用者范围的不同。

    三者都是企业评价自身绩效的体系,企业内部人员必然要使用考核的结果,但是除此外,使用者的范围也有所不同。

    以ROI体系为代表的财务指标体系由于历史悠久,体系完善,同时也由于它能以直观的方式反映公司的价值,所以得到企业外部的相关机构与人员的关注,在资本市场,特别是投资领域有着广泛的应用。在这方面,近几年出现的EVA考核指标体系做得比较出色,弥补了ROI体系的忽略资本成本的不足。 BSC考核体系反映的是企业方方面面的经营情况,如果这些信息都被企业外部获得,对于企业获得独特的竞争能力非常不利,因为竞争者会从中了解企业的关键信息。所以BSC的考核结果往往作为企业内部的信息,对外保密。 SCOR考核体系考核了企业所处供应链的绩效,反映了所有利益相关者的要求,其结果有必要让链上的所有节点企业了解从而共同努力提高整条供应链的效率。如果利用该模型的方法对企业内部流程进行考核,则相关信息也应该保密。

    5. 适应性的不同。

    对于绩效考核体系在企业中的适应性,我们可以从如下几个角度来比较分析:在及时的程度上,ROI考核体系的信息一般都是在期末才能看到,并且基本是静态的,BSC考核体系由于包含了非财务的指标,所以相对来说会更为及时,而由于依托强大的信息网络技术,SCOR考核体系几乎可以实时收到相关信息,所以及时性最强,也最具动态性。

    在客观的程度上,ROI的数据来源于企业的会计数据,虽然是定量的,但有人为操纵的可能,BSC中的某些非财务指标,如顾客满意度、学习能力等,含有

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    较多的主观因素,所以客观性上还不如ROI体系,SCOR考核体系在这方面应该是做得最为理想的。

    在获得数据的成本上,由于企业财务体系的普遍存在,所以ROI考核体系的数据获得成本最低,BSC要考核多种层面,要比ROI体系的数据获得成本高,但也相对简单易行,而SCOR体系需要的数据跨出了企业内部,并且需要建设强大的信息技术支持系统,同时也要考虑到,基于流程的考核的基本条件是要花大量时间对岗位责任进行细化,要花大量时间对纷繁复杂的流程进行识别与归纳,所以综合来看成本最高。

    在考核的层次上,实践中ROI、BSC体系可以从高到低把指标分解到部门,但是比较难分解到岗位,Kaplan在BSC对于个人和最基层的班组考评上作了尝试,但是没有证明其具有明显效果。而SCOR体系可以较好地解决这个问题,因为在流程中,无论是业务单元,还是职能部门、员工个人,都有其存在的价值,都可以度量业绩。这也会让员工个体清楚自己为企业的整体绩效做出了怎样的贡献。SCOR体系的问题在于对于跨多个流程的岗位考核会存在难度,而且对于高层管理者的考核有所欠缺,同时要注意考核的指标过多会引起员工的抵触情绪。

    在与战略目标契合的程度上,ROI体系由于其偏重短期业绩和历史数据,显然在这方面表现不如人意,SCOR体系所考核的流程的效率是企业效率的基础,基本可以反映战略目标的需要,但不可避免会忽视一些整体性指标,而BSC体系本身就是战略管理的工具,反映企业长期利益。

    三、通过比较得出的启示

    通过对这三种考核体系的综合比较,我们可以看到,由于产生的历史背景不同,三个体系根本上所体现出来的是不同的管理思维,从而导致了不同的适用范围,在技术上主要就是结合已有模型,设定不同的指标并执行考核。

    流程导向的SCOR绩效考核体系固然是一种新型的、有着蓬勃生命力的考核体系,符合组织变革的发展方向,但也正因为如此,它更适合从职能管理思想转变为流程管理思想的企业,这种企业流程性比较强、公司组织结构比较扁平,同时需要有全新的企业文化与之配合。往往实行流程导向的绩效考核的企业都是基于BPR的企业,而现实中BPR成功率尚不足一半。对于等级森严的传统型企业和小企业而言,这种考核体系都不会是非常有效的绩效考核方法。而且SCOR模型起源于生产型和运输性企业,其他类型的企业在变通上有一定的难度。另外,必须也要考虑到企业本身是否有实力维持该体系所需要的信息网络,选择考核体系也要注重成本效益分析。所以,这种考核体系会有所发展,但在可以预见的未来很难成为主流。即使对于供应链绩效的考核而言,也有着多种考核体系可供选择,企业可以酌情选择适合自己的指标体系。我们注意到,供应链协会一共有748家会员企业,而使用SCOR模型的只有300多家(截止于2003年5月15日)。

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    篇二:全套公司绩效考核办法(附表格)

    全套公司绩效考核办法(附表格)

    为了调动公司员工的工作积极性,激发员工工作热情,提升工作业绩,增强公司竞争力,保证公司目标的顺利达成,特制定本绩效考核办法。 一、考核对象

    公司所有部门及员工(总经理除外)。 二、考核内容和方式

    (一)考核时间:每月1日至31日。

    (二)考核工资标准:将员工每月应发工资总额的10%作为绩效考核工资,根据当月工作绩效考核结果,确定绩效工资发放比例和具体金额。

    其中,年薪制员工考核工资标准为:年薪÷12×80%×10%;置业顾问考核工资标准为:基本工资×10%。

    (三)考核内容:员工本人当月工作完成情况及综合表现。 (四)考核方式:

    实行分级考核,由直接上级考核直接下级,并由分管领导最终评定。即:

    1、公司总经理考核副总经理、总工程师(其中,总工程师的考核结合分管副总意见); 2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门;

    3、部门负责人考核部门所属员工,并由分管领导最终评定;

    4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核,公司提供相关参考依据。 三、考核流程

    由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成,详见下页图表1。

    图表

    1

    四、考核结果及奖惩 (一)对员工的考核 1、考核结果

    考核结果以分数确定,最终转换为A、B、C、D四个等级,以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下(图表2):

    A级:超额完成当月工作任务,综合表现突出,工作成绩优异;

    B级:全面完成当月工作任务,综合表现良好,工作成绩良好;

    C级:基本完成当月工作任务,综合表现合格,工作成绩一般,偶有工作失误; D级:未完成当月工作任务,综合表现一般,工作成绩较差或有重大工作失误。

    2、奖惩办法

    当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩:

    (1)考核结果为A级:绩效工资按100%发放,并按本人当月考核工资标准的10%另行发放奖励工资。

    当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10%,各部门原则上不超过1人。 (2)考核结果为B级:绩效工资按100%发放。 (3)考核结果为C级:绩效工资按60%发放。 (4)考核结果为D级:不予发放绩效工资。

    考核中过程中,当月考核等级为D的,留任原职查看;累计达到两次的,转为试用员工;累计达到三次的,给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次的,根据其实际工作情况,给予适当惩处。

    此外,员工月度工作绩效考核结果,将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。

    (二)对部门的考核 1、考核标准

    对部门的考核标准主要由以下几个方面组成: 部门工作完成情况(70%)、执行力(10%)、下属督导力(5%)、工作失误和安全事故(5%)、自律力(5%)、团队精神(5%)。 2、考核办法

    对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式,以分管领导最终评定为准。 3、考核结果和奖惩

    年终,公司将根据各部门全年总体表现情况,评选优秀部门,并根据公司当年效益情况,给予部门适当奖励。

    对于年终考评较差的部门,公司将根据实际情况,给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。 五、考核执行程序

    (一)计划制定和返回:

    1、员工月度工作计划:由员工制定《员工月度工作计划表》(详见附件1),交部门负责人审核后返回员工。

    2、部门月度工作计划:每月28日,部门负责人制定下月《部门月度工作计划表》(详见附件2),交分管领导审定后返回部门。

    3、计划制定各阶段,应进行必要的沟通。 (二)考核、汇总

    1、员工考核:员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成。 (1)员工填写《员工月度工作考核表》(详见附件3),交部门负责人考核; (2)部门负责人考核完毕后,交分管领导评定; (3)考核各阶段,应进行必要的沟通。

    2、部门考评:部门考核由部门互评、部门自评和分管领导评定三部分组成。 (1)部门互评:由部门负责人填写《部门月度互评表》(详见附件4),对其他部门月度表现进行评议,并交公司领导,作为对其他部门考评的参考依据; (2)部门自评:由部门负责人填写《部门月度自评表》(详见附件5),交分管领导评定; (3)考核各阶段,应进行必要的沟通。

    3、高管考核:高管人员填写《高管月度考核表》(详见附件6),交公司总经理评定。 4、汇总:每月5日前,各部门将员工考核和部门考核汇总后,交分管领导评定。 (三)结果反馈

    (1)每月8日前,分管领导将部门及所属员工的考核下发综合部; (2)综合部根据考核结果填报《员工月度考核汇总表》(详见附件7),并于每月10日前交公司领导审批;

    (3)综合部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门,并函告财务部;

    (4)考核人根据实际情况和需要,与被考核人进行沟通,以改进和提高工作绩效。 (5)年终,综合部将填报《员工年度考核汇总表》(详见附件8)和《部门年度考核汇总表》(详见附件9),经公司领导审批后,反馈至各部门。 六、其他事项

    (一)考核人员应坚持实事求是,客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的,可以向综合部或有关领导提出申诉。经调查属实的,报公司领导同意后,可给予纠正,并对相关责任人进行处理。

    (二)本办法经公司总经理批准后,于2006年8月起执行。 (三)本《办法》由综合部负责解释。

    附件1:员工月度工作计划表

    ————年————月————部员工工作计划表

    姓名: 岗位: 填报时间: 年

    2、本表随员工绩效考核表一起上交。

    附件2:部门月度工作计划表 填

    ————年————月————部工作计划表 报人

    篇三:某企业2014年度绩效考核办法

    郑州市天人文化旅游有限责任公司

    2014年管理考核办法

    (试行稿)

    一、 目的

    第一条 为调动员工工作积极性、逐步完善企业管理制度,公司制

    定管理考核办法。

    第二条 本办法适用于公司总经理以下所有人员,总经理由集团公

    司进行考核。

    二、 原则

    第三条 客观公正原则和360o原则。考核项目设定既要符合实际、

    指标量化、减少主观评定因素,又要涉及被考核人的工作业绩、工作行为、工作关系等各方面。

    三、 考核权限

    第四条 由管理部负责制定公司绩效考核的方法、流程,协助各部

    门制定员工考核的项目、指标;并负责管理考核的日常推行。

    第五条 基层员工、部门主管的考核由所属部门实施,部门、部门

    副经理及以上人员的考核由管理部协助总经理实施。

    四、 绩效工资

    第六条 公司员工定岗工资由基本工资、岗位工资、绩效工资三项

    构成。一般员工基本工资为550元/月,(副)经理基本工资为1000元/月,副总经理基本工资为2000元/月。

    第七条 公司一般员工、部门主管、专业技术人员绩效工资为定岗工

    资的10%,部门经理、副经理绩效工资为定岗工资的15%,

    副总经理绩效工资为定岗工资的20%。

    第八条 所有人员定岗工资减去基本工资和绩效工资后为岗位工资。

    第九条 营销中心当月的绩效考核成绩,以全年销售目标的逐月分解

    数据为依据计算。计算方法为:(当月实际完成销售额/当月计划完成销售目标)%=当月绩效考核成绩。

    第十条 管理部、办公室、财务部、工程安保部、绿化保洁部、演员

    部、舞美部、设备部、禅乐团当月的绩效考核,以2013年度同期月度业绩为考核依据。计算方法为:(当月实际完成销售/2013年同期销售业绩)%=当月绩效考核成绩。

    第十一条 山居酒店当月的绩效考核,以2013年度山居酒店同期

    业绩为考核依据。计算方法为:(当月实际完成销售/2013年同期销售业绩)%=当月绩效考核成绩。

    第十二条 公司全体人员的绩效工资计算方法为:个人绩效工资总

    额*本部门当月绩效考核成绩=实际应得绩效工资。

    五、 管理考核

    第十三条 公司在绩效考核的基础上,进行管理考核。管理考核

    的对象为副经理以上个人和各部门,考核采取“工作目标考核”和“360o考核”结合的方式,以工作目标考核为主。考核奖惩通过个人薪资、部门薪资总额与考核成绩挂勾的方式实现。 第十四条 被考核部门根据公司、部门年度工作目标,对部门年

    工作目标进行分解,每月末据此制定下月度工作计划。月度工作计划要根据轻重缓急进行权重分配,权重总分为70分。管理考核部门可以依据公司重点工作安排,对被考核部门的工作计划安排和工作权重划分提出要求。

    第十五条 每月末,考核管理部门根据被考核部门的工作完成情况

    和工作计划权重划分,对被考核部门当月的工作通过加、减分进行计分考核。在月度考核周期内,考核部门应对被考核人进行不少于三次工作状态、业绩等信息的收集,作为考核加、减分的依据。

    第十六条 部门工作目标考核成绩同时作为部门、部门(副)经

    理的工作考核成绩。副总经理分管各部门工作成绩的平均数,作为副总经理工作考核成绩。

    第十七条 被考核部门和人员每月进行一次“360o评价考核”。部门

    “360o评价考核”总分为30分,其中“总经理评价”权重占10分,由总经理打分;“考核部门评价”权重占5分,由考核管理部门打分;“其他部门评价”权重占10分,由参与考核的工作相关部门分别打分,取平均数作为“其他部门评价”成绩;“部门自评”权重占5分,由被考核部门直接上级评分。

    第十八条 副总经理“360o评价考核”总分为30分,其中“总经理

    评价”权重占15分,由总经理打分;“同级评价”权重占10分,由同级别副总经理分别打分,取平均数作为副总经理“同级评价”成绩;“部属评价”权重占5分,由副总经理分管部门的部门经理打分,取平均数作为“部属评价”成绩。

    第十九条 部门经理、副经理“360o评价考核”总分为30分,其中

    “直接上级评价”权重占10分,由部门经理直接上级(总经理、副总经理)打分;“同级评价”权重占10分,由公司其他经理、副经理互相打分,取平均数作为“同级互评”成绩;“管理部门评价”权重占5分,考核管理部门打分;“下级评价”权重占5分,

    由被考核人下属打分。

    第二十条 部门和个人当月管理考核成绩的计算方法为:工作考

    核成绩+360o评价考核成绩。

    第二十一条 副总经理、部门经理、部门副经理的月度薪资总额、

    部门月度工资总额与月度管理考核成绩挂钩。当月管理考核得分在100分以上,则按照实际得分乘以工资总额发放工资。当月得分在96-100分,发放工资为考核工资的100%,当月得分在95分以下,发放工资为“考核工资(*当月得分+5)%,”当月得分在86-90分,发放工资90%,以此类推,但以工资总额的70%为下限。

    第二十二条 全年月度管理考核成绩的平均数,即为被考核人、

    被考核部门的年度管理考核成绩。

    第二十三条 副经理以下人员考核方法流程由部门制定、实施,

    考核奖惩在公司考核基础上通过部门间员工薪资二次分配实现。部门考核制度在制(修)订后要及时报公司管理考核部门审核、备案。

    第二十四条 部门在对员工薪资进行二次分配时,可以依据考核情况

    对其薪资进行增减,但增减总额不得超出被考核人当月薪资总的10%。

    六、 免责与加分

    第十五条 在“工作目标考核”中,因为工作计划变更、调整或外部

    环境改变等客观原因造成的工作计划未完成情况,被考核人可向考核部门申诉、并提交书面免责申请,报总经理审核确定是否予以免责(不扣减考核得分)。

    第十六条 被考核部门(人)在考核周期内,有急难工作实现突破、

    超额完成任务、业绩突出、重大创新、大额奖金节支、临时工作过多过重等情况的,可以向考核部门申请在工作计划权重(70分)基础分上加分。加分权重由考核部门核准后报总经理审批,批准后的加分直接加入被考核部门(人)次月的考核得分。

    七、 时间要求

    第十七条 参与绩效考核的部门和人员每月28日前向考核管理部

    门提交次月“工作计划表”。

    第十八条 考核管理部门每月5日前汇总当月考核记录、组织打

    分、互评,并依据打分记录和评价结果计算被考核部门(人)成绩。

    八、 附则

    第十九条 本办法经办公会确认、总经理签字后试行,试行期为三

    个月。

    第二十条 试行期间,管理考核相关各方要注意收集反馈信息,积

    累考核办法优化、修订的数据资料。

    第二十一条 附件

    附:1、管理考核表格样表(月、周工作计划样表)

    2、管理考核加分细则

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